邏輯驅(qū)動的分析模式其關(guān)鍵并不是單純擁有數(shù)據(jù)，或者僅對這些數(shù)據(jù)進行分析，而是一定要有一套最基本的邏輯來引導(dǎo)人們完成數(shù)據(jù)分析。

員工流失是典型的人力資源指標，員工流失人數(shù)分析大有學(xué)問。如果人力資源部門計算員工流失的成本，只能說企業(yè)開始重視這個問題。如果人力資源部門確立相關(guān)的邏輯分析框架，界定什么是有利的人員離職、什么是不利的人員離職，探討如何根據(jù)業(yè)務(wù)需要權(quán)衡人員離職的成本和收益，那么人力資源部門才算是發(fā)揮了作用。

這一邏輯框架使人員流失從簡單的數(shù)字轉(zhuǎn)化成了能夠引導(dǎo)組織進行正確變革的證據(jù)。

所謂的邏輯，不是指哲學(xué)基礎(chǔ)課程里介紹的干巴巴的條條框框。這里的邏輯是指可以指導(dǎo)我們進行分析推理的框架和背景。在醫(yī)院的例子中（參見引言），必須要結(jié)合各部門的核心職責(zé)來看待員工流失的數(shù)據(jù)。醫(yī)院餐飲服務(wù)部門的員工離職人數(shù)雖高，但是事出有因。根據(jù)這種邏輯，我們可以知道員工流失是好是壞、是否需要對此作出一些改變。沒有這種邏輯，人力資源部門根本不可能知道這些數(shù)字意味著什么。

為了幫助人力資源工作者掌握邏輯驅(qū)動的分析模式，布德魯和拉姆斯特德開發(fā)了LAMP 模式（logic，analytics，measures & process），即邏輯、分析、方法和過程。首先要記住，邏輯永遠處于第一位。本書第九章將介紹IBM 如何應(yīng)用多種標準來衡量公司顧問的能力。這種數(shù)據(jù)分析方法基于這樣一種邏輯：將人才隊伍建設(shè)看成供應(yīng)鏈，在適當(dāng)?shù)臅r候選擇合適的人才承擔(dān)實現(xiàn)企業(yè)特定目的任務(wù)。若沒有基于供應(yīng)鏈概念的邏輯框架，IBM 可能只有一大堆指標，卻缺乏深刻的解讀，更不用說依據(jù)這些指標引導(dǎo)公司作出正確的人才管理決策。高水平的衡量標準和完善的分析框架能提供重要的見解，循證式變革能采用合適的邏輯來引導(dǎo)我們對影響最大、最緊急的問題進行分析。

美國阿莫普萊斯金融集團的案例中（見第十章），面臨的問題是人力資源部門要繼續(xù)提供哪些服務(wù)。該公司借鑒了一個名為卡諾分析（Kano Analysis）的營銷概念來確立邏輯分析框架。該技術(shù)分析對消費者要求擁有的產(chǎn)品或服務(wù)特質(zhì)、希望擁有的產(chǎn)品或服務(wù)特質(zhì)、未曾料到但卻樂意接受的產(chǎn)品或服務(wù)特質(zhì)作了區(qū)分。該案例中使用的邏輯框架的核心是明確當(dāng)前的人力資源管理存在什么問題、與此對應(yīng)需要收集哪些數(shù)據(jù)。它能夠收集各種與人力資源服務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)，包括人力資源服務(wù)使用率、用戶滿意度、對銷售額影響的預(yù)估等數(shù)據(jù)。如果沒有諸如卡諾分析的邏輯框架，他們擁有的就不過是一堆資料，不足以引導(dǎo)其進行正確決策。

LAMP 模式中的“過程”是一個非常重要但常被人忽視的邏輯驅(qū)動分析要素。僅在邏輯框架基礎(chǔ)上衡量和分析還不夠，必須要有合適的溝通機制，以便向組織內(nèi)非人力資源部門的管理者正確傳達信息，促使他們根據(jù)這些信息采取行動。使用有效的統(tǒng)計分析固然能帶來價值，但是如果人們認為統(tǒng)計分析只是人力資源部門在用人力資源的語言（而非業(yè)務(wù)語言）來玩數(shù)字游戲的話，即使稱職的人力資源專業(yè)人員開展了復(fù)雜的統(tǒng)計，也有最終失敗的風(fēng)險。相反，如果人力資源部門有比較暢通的溝通渠道，針對亟待解決的問題提出了較為可行的思路和可供決策者實施的關(guān)鍵步驟，那么同樣的統(tǒng)計分析就有可能引發(fā)突破性變革。要建立這種暢通的溝通渠道，僅有單純的數(shù)據(jù)分析師或者信息系統(tǒng)專家的能力還不夠。IBM 引進了許多高水準的供應(yīng)鏈專家來幫助人力資源部門進行邏輯分析，建立信息溝通渠道，向股東說明其中的利害關(guān)系。