本書的案例中，眾多人力資源管理者都克服了這一傾向，而這些頂級的公司巧妙地將精準(zhǔn)的分析融入了公司管理層所熟悉的邏輯模型和框架中。前面提到了IBM 如何利用供應(yīng)鏈原理改善人力資源管理。本章也將說明德國電信公司如何使用同樣的道理來重新構(gòu)建繼任機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的邏輯體系。這些邏輯框架之所以起作用，是因為股東理解這些框架并認(rèn)同人力資源部門的做法。當(dāng)這種邏輯分析框架以一種可以讓人接受的方式提出時，股東不僅樂意聆聽這種分析和建議，更愿意在實際的決策中應(yīng)用這種思維模式。布德魯提出了重塑人力資源分析模型（retooling HR）。為詳細(xì)說明這種思維框架，他提出了很多事例，比如根據(jù)存貨周轉(zhuǎn)率的邏輯框架來重塑員工離職數(shù)據(jù)分析模型、利用供應(yīng)鏈和質(zhì)量控制的框架來重塑人才選拔和人才評估有效性的框架、通過借鑒金融的組合投資理論和對沖風(fēng)險概念來重塑未來領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的策略。

評價自身邏輯分析的完善程度

卡西歐和布德魯提出了分析框架分階段開展的方法，幫助你把握自己在邏輯驅(qū)動分析方面的水平如何。

1、數(shù)據(jù)統(tǒng)計。保證員工的所有數(shù)據(jù)都有據(jù)可查，整理好這些數(shù)據(jù)，并能隨時查閱這些數(shù)據(jù)。例如，人力資源經(jīng)理應(yīng)隨時了解內(nèi)部培養(yǎng)的員工晉升到高層管理崗位的數(shù)據(jù)。雖然，這一點聽起來不難，但是第一階段有很多工作需要完成。

2、智能的數(shù)據(jù)統(tǒng)計。從描述性的數(shù)據(jù)中進(jìn)行推斷，通過預(yù)測趨勢和部門對標(biāo)得出一些見解。比如，分析結(jié)果可能表明，與歐洲的管理者相比，亞裔管理者更容易得到提拔，晉升到高層管理職位，但這種做法很有可能導(dǎo)致組織高層考慮問題的思維比較狹隘，不利于組織長遠(yuǎn)發(fā)展。

3、見解。理解這些現(xiàn)象和部門差異背后的原因。例如，人力資源部門會意識到，亞裔管理者通過跨部門項目鍛煉了能力，為接任更高級的職位奠定了基礎(chǔ)，因此能夠說明為什么會出現(xiàn)亞裔管理者和歐洲管理者人員晉升不均衡的局面，由此提出相應(yīng)的解決方法。

4、影響。利用分析的結(jié)果來實現(xiàn)有價值的切實變化。例如，人力資源可以對全部數(shù)據(jù)進(jìn)行個性化的說明，從而引起CEO 的注意，表明優(yōu)秀的歐洲領(lǐng)導(dǎo)者之所以離開，是因為他們在原來的崗位上提升的空間不大。邏輯驅(qū)動分析成功與否的關(guān)鍵在于是否能夠產(chǎn)生實際的影響力。而產(chǎn)生影響、推動變革才是邏輯驅(qū)動分析的目的。

有時候組織可能會在智能的數(shù)據(jù)統(tǒng)計這一階段投入過多，但對見解和影響這兩個階段不夠重視（參見第十一章。蘇格蘭皇家銀行有意識地在見解和影響這兩個階段下工夫，提升邏輯驅(qū)動分析框架的效用，他們的出發(fā)點不是妄圖建立世界上最好的人力資源數(shù)據(jù)庫）。分析框架分階段開展的方法能夠幫助你了解企業(yè)內(nèi)部實施的邏輯驅(qū)動分析模式的完善程度。