大多數(shù)公司如何決定崗位由誰來繼任？繼任過程順利嗎？還是人力資源專業(yè)人員要臨時抱佛腳，到最后一刻到處去招聘？能否從公司內(nèi)部找一個火候未到的人來接任？管理者往往對自己的公司比較自信，認為總會有人能夠勝任這個崗位，或者至少大家都愿意往高處走，員工隊伍里肯定有人會為此早做打算。因此，管理者一般不愿意從公司外部招聘。

意識到我們需要為職位繼任提前做好準備，就會產(chǎn)生繼任計劃，這就要求每一個關鍵的崗位確定一個接班人。很可惜，這種體制經(jīng)常會演變成“領導的點兵點將制”。這種計劃只是確定了可能的人選，但無法證明指定的人是否是最佳人選，也沒有充分的數(shù)據(jù)表明此人是否已經(jīng)準備好晉升，更不用說公司是否準備了一些培訓來幫助他順利接班。很多企業(yè)的數(shù)據(jù)匯總表明，這些從公司內(nèi)部提拔的人中，只有不到50% 的人員曾經(jīng)參與過繼任計劃。此外，點兵點降制度還不能解決另一個重要的問題：如何在企業(yè)層面搭建更全面的職業(yè)發(fā)展通道？

德國電信公司“重塑”繼任體制以符合本公司人才發(fā)展的需要。該公司意識到一定要使用邏輯驅動的分析模式，不僅需要覆蓋全公司員工的有效合理的數(shù)據(jù)，而且需要按照符合情理的邏輯框架來分析。此外，他們還要求公司非人力資源部門的領導按照這個邏輯框架對人員晉升、調(diào)配和發(fā)展進行正確決策。這個案例說明了德國電信公司如何正確地分析數(shù)據(jù)，有效利用數(shù)據(jù)，并說服所有的關鍵股東支持變革行為。由此可見，如果整個公司建立了長效機制，及時構建通用的邏輯框架，并利用這個邏輯框架進行數(shù)據(jù)分析和說明，就能為人力資源管理系統(tǒng)帶來更有成效的變革。

德國電信公司的背景介紹

德國電信公司是一家全球電信和信息技術公司，在50 個國家開展業(yè)務，有26 萬名員工。它的營業(yè)范圍非常廣泛，包括寬帶業(yè)務、固定網(wǎng)絡服務、移動通信和網(wǎng)絡電視等；業(yè)務發(fā)展態(tài)勢良好，盈利能力可觀。因此，該公司內(nèi)部的任何舉措都必須獲得權利強大的股東的首肯。

電信行業(yè)是一個快速變化、靠人才驅動的行業(yè)。德國電信公司認為自己需要一套指導工具來讓管理者評價核心領域的人才供需是否平衡。德國電信公司過去面臨的局面是一個部門在大幅度裁員，而另一個部門卻在滿天下招人。這就提出了一個問題：是否有可能重新配置人員？但是，如果這個公司沒有一個很好的人才管理體系，就不可能做到人員合理配置。

德國電信公司之前的人才管理部門也算是各盡其職。各部門分工不同，每個部門都有自己的人才數(shù)據(jù)庫。這些數(shù)據(jù)庫都有自己的結構、定義、追蹤系統(tǒng)和通信協(xié)議。如果某個部門需要將本部門的冗余人員調(diào)派給其他部門使用，或者從其他部門尋找合適的人手來彌補本部門的空缺，他們就需要協(xié)調(diào)系統(tǒng)間的差異，而這必然會阻礙整體的人才搜尋和調(diào)配過程。不僅如此，他們還得面對同一工作角色在不同部門有不同的職位名稱或界定的情況。各部門經(jīng)理一般會啟用他們所熟悉的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)。這就意味著他們肯定會優(yōu)先考慮本部門的工作人員。正如缺乏統(tǒng)一的分析框架，就不可能在庫存管理系統(tǒng)中管理好原料、半成品和生產(chǎn)一樣，沒有能夠總領全局的邏輯框架就不可能協(xié)調(diào)各個部門，整合并有效利用資源。直至德國電信公司搭建了全公司統(tǒng)一的邏輯框架，它才有可能搭建整個公司層面的人才培養(yǎng)通道。