數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為決策

邏輯分析方法的關(guān)鍵是要確保向管理者呈報有關(guān)數(shù)據(jù)，幫助他們正確決策。在德國電信公司的例子中，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為決策的主要工具是紅綠燈信號圖（見圖1-5）。綠燈代表人才培養(yǎng)通道成熟健全，黃燈代表人才培養(yǎng)通道差強(qiáng)人意，紅燈代表人才培養(yǎng)通道較弱。按照管理的層級和崗位職能劃分就可以顯示這類信息。這幅圖很容易為管理人員所理解，也能讓董事會意識到某些關(guān)鍵領(lǐng)域可能發(fā)生的人才稀缺狀況。仔細(xì)分析每一類人才的情況，就能讓人了解人才的潛力、高績效員工的人數(shù)、實干型員工的人數(shù)、員工性別比例、年齡比例以及人才庫的其他績效指標(biāo)。整個人才隊伍和管理的情況一目了然，這種分析方法本身也簡單便捷。分析方法簡便，能讓人在人員招聘、重新配置和留任方面作出更明智的選擇。例如，如果一號管理團(tuán)隊的財務(wù)崗位亮了黃燈，人力資源部門就應(yīng)該留意通過晉升或者轉(zhuǎn)崗渠道（加上合適的培訓(xùn)）是否有合適的人選填補空缺。如果仍然不能解決空缺問題，人力資源部門就知道是時候從外部招聘了。很多公司只有發(fā)生崗位空缺時才發(fā)現(xiàn)人才儲備是多么匱乏，而這種方法使公司以更長遠(yuǎn)、更寬廣的眼光看待人才問題。“我們希望紅綠燈信號能夠讓我們提早做好打算，防患于未然。”比特林麥爾說。

為了正確看待人才庫的數(shù)據(jù)，據(jù)此作出正確的人力資源決策，需要引入兩個步驟：繼任會議和人才評定。每個業(yè)務(wù)部門都要開展次繼任會議，集中審視數(shù)據(jù)，并按照任命方法，制訂關(guān)鍵崗位的繼任計劃。這種會議以風(fēng)險管理為導(dǎo)向，按照職位種類進(jìn)行人才評定，盡可能提高跨業(yè)務(wù)部門之間人才信息的透明度。這類會議對人才培養(yǎng)通道的情況進(jìn)行分析，對后備人才的實力進(jìn)行討論。通過召開這些會議，德國電信公司能夠有效地管理自己的人才隊伍，并及時解決崗位空缺問題。

董事會當(dāng)然喜歡這樣的人才管理體系，因為它把人力資源管理和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來。如果企業(yè)在未來三五年內(nèi)需要某類人才，人力資源部門就會集中解決這個問題。這是一個很自然的過程。但是很多公司缺乏有效的人才管理體系，人力資源部門往往在例行公事，不知道公司目前最需要哪類人才。如果能夠獲得相關(guān)數(shù)據(jù)，了解董事會急需的人力資源信息，并在這個基礎(chǔ)上正確分析，整個人才管理的運作效果就會大不相同。董事會會定期對人才隊伍的建設(shè)情況進(jìn)行反思，這種反思能夠確保人才招聘、發(fā)展和配置的決策與企業(yè)的目標(biāo)一致。

人力資源管理的成效

一旦人力資源管理系統(tǒng)準(zhǔn)備好分析數(shù)據(jù)—標(biāo)準(zhǔn)化的職位種類、能力素質(zhì)模型、績效評級標(biāo)準(zhǔn)和任職資格、數(shù)據(jù)本身、收集和呈現(xiàn)的技術(shù)，就能獲得豐厚的成果。德國電信公司人力資源管理系統(tǒng)的成效就是一個典型的例子，目前該公司可以：

※著眼于公司的商業(yè)計劃來確定在yy 若干年內(nèi)完成這些計劃所需的人才數(shù)量和質(zhì)量（使用職位種類），然后將這些信息與人才的供應(yīng)和計劃進(jìn)行對照。