雖然這三類核心要素每一個方面都可以自成一條曲線，但是從消費者的角度來看，這三者是相輔相成、層層遞進的（例如，該崗位的法定要求就低于航空公司對乘務(wù)員的基本期望）。

從圖2-1 的左邊可以看到該曲線的斜率較高。因為乘務(wù)員如果沒有按照法定程序操作，就有可能導(dǎo)致事故、招致罰款。一旦乘務(wù)員的操作滿足了這些法定要求，在這一點上再提高就不會帶來很大的價值。

在圖中間，曲線上升是因為被期望的服務(wù)能為乘客帶來額外的舒適和滿意。但只要所提供的服務(wù)在預(yù)期的范圍內(nèi)，就不會太引人注目。

在圖的右邊，曲線再次迅速上揚。乘務(wù)員代表了航空公司的形象，因為商務(wù)艙或一等艙乘客飛行中60% ～ 90% 的時間是與乘務(wù)員共同度過的。從乘客抵達機場到他們到達目的地領(lǐng)取行李這一期間，乘務(wù)員在塑造航空公司的品牌形象、保證乘客的旅行安全方面起到了核心的作用。因此，他們對公司的經(jīng)濟收益起著最關(guān)鍵的作用。由于乘務(wù)員與乘客有這么多相處的時間，很多航空公司試圖利用乘務(wù)員創(chuàng)造更多的收益機會（請他們在飛機上出售食品，提供免稅商品等）。航空公司將從乘務(wù)員隊伍的建設(shè)投入中獲得巨大的收益，因而盡可能鼓勵他們提高績效，從而出現(xiàn)了圖2-1 右邊的現(xiàn)象。

圖2-2 比較了空中乘務(wù)員和機長的崗位績效提升回報率曲線。從圖左邊可以看到機長滿足相關(guān)安全法規(guī)所帶來的績效提升回報率曲線要遠遠高于空中乘務(wù)員所對應(yīng)的績效提升回報率曲線，這完全在情理之中。圖中間，機長的崗位績效提升回報率曲線非常平緩，因為無論對于航空公司還是對于乘客而言，機長滿足了基本的崗位要求后（做到了按時起飛、安全飛行），其額外服務(wù)所產(chǎn)生的附加價值十分有限。假設(shè)機長與乘客面對面接觸的時間占乘客整個飛行體驗的1%。如果機長能從自己的駕駛艙中走出來親自與一等艙的乘客打招呼，雖然有可能是比較難忘的經(jīng)歷，但是這樣做并不能大大提高顧客飛行體驗的質(zhì)量（如果某位商務(wù)人士希望好好利用飛機上寶貴的時間，機長的出現(xiàn)還有可能讓人反感）。因此，圖2-2 的右側(cè)，可以看到乘務(wù)員的崗位績效提升回報率曲線很快躍過了機長的績效提升回報率曲線。

表2-1 列出了航空公司在空中乘務(wù)員和機長這兩類崗位上進行人力資源投資的結(jié)果。在客戶體驗方面，他們有著不同的崗位績效提升回報率曲線。通過審視不同的績效提升回報率曲線，就自然會對這兩類人員進行差異化的人力資源投入。實際上，公司應(yīng)該在判斷一個崗位是否為核心崗位的基礎(chǔ)上進行相應(yīng)的人力資本投資。但是公司傳統(tǒng)的做法是搞一刀切，對整個團隊提供一樣的投入。這種方法不僅有浪費資源之嫌，更有可能阻礙員工績效提高（例如，根據(jù)崗位的績效提升回報率曲線，機長本應(yīng)該按照比較平緩的曲線辦事，但是對所有崗位一視同仁的制度，可能要求機長過分追求本職工作以外的表現(xiàn)，而這種做法并不利于提高其績效提升回報率）。