績效收益曲線（performance yield curve） 是需求層面人才細分的有力工具。這一曲線清楚地說明了某個崗位的績效提升回報率（return on improved performance，ROIP），即某個崗位績效提能為公司創(chuàng)造附加價值的程度。

重要崗位和核心崗位有重大的區(qū)別，這種區(qū)別就是崗位績效提升回報率的核心理念。崗位重要性與該崗位為公司創(chuàng)造的平均價值息息相關。公司管理者能比公司研發(fā)部門的科學家?guī)砀嗟膬r值，因此相比后者，前者的崗位更加重要。但是研發(fā)部門中研發(fā)人員的崗位核心級別比管理者的更高，也就是說提高研發(fā)人員的績效與提高管理者的績效相比，前者所帶來的附加值比后者的高。這樣看來，公司的研發(fā)人員的崗位績效提升回報率一般要達到90%，而管理崗位的績效提升回報率可能只要50% 就夠了。由此可見，核心崗位就是績效提升回報率較高的崗位。當今，大多數(shù)人力資源部門都很擅長對公司的職位體系進行分層，即按照崗位重要性或者創(chuàng)造的平均價值來分級。但是，很少有公司的人力資源部能夠按照崗位績效提升回報率進行人才細分。

如上所述，對現(xiàn)有不同的職位進行比較，就能找到不同崗位績效提升回報率的差別。同樣，通過審視職位的構成要素，也能發(fā)現(xiàn)差別，一個績效要素滿足特定的標準即可（雖然此標準不一定很高），而其他績效因素的提升可以為公司帶來更多價值。使用崗位績效提升回報率來確定需求層面的人才細分，可以讓人意識到公司現(xiàn)有的崗位設置和績效評估體系中缺乏或者尚不存在的核心職位或者崗位。

例如，布德魯探討過波音商用飛機工程師在鋁業(yè)技術上的提高為組織創(chuàng)造價值，刷新歷史紀錄。但隨著波音公司決定推出787 型飛機的生產(chǎn)戰(zhàn)略，由于所用原料主要是復合材料，還要依靠供應商提供關鍵的技術知識。公司商用飛機工程師的核心素質從原來的鋁業(yè)技術轉向了與復合材料供應商的協(xié)作能力。這一素質在之前飛機工程師傳統(tǒng)的職責描述中沒有提及，但是這一轉變說明了隨著公司的業(yè)務拓展，當前崗位的核心素質與能力和未來同崗位的核心素質與能力可能會有巨大的差別。

圖2-1 和圖2-2 說明了如何利用崗位績效提升回報率這一概念來明確需求層面的人才細分。這些數(shù)據(jù)表明了航空公司兩大關鍵崗位：機長和空中乘務員，他們?yōu)榭蛻籼峁└哔|量的服務，為公司創(chuàng)造價值（下圖為韜睿惠悅公司在布德魯?shù)挠^點之上針對多個大型航空公司作出的分析）。

圖2-1 中，空中乘務員崗位的績效提升回報率曲線反映了該崗位的三大核心素質：

※符合相關監(jiān)管機構所制訂的安全法規(guī)（從安全流程的各個環(huán)節(jié)考慮）。

※符合航空公司認定的最基本的職位要求（例如提供飛行期間的餐飲服務）。

※酌情服務能力（例如解決問題的能力）。