績(jī)效收益曲線（performance yield curve） 是需求層面人才細(xì)分的有力工具。這一曲線清楚地說(shuō)明了某個(gè)崗位的績(jī)效提升回報(bào)率（return on improved performance，ROIP），即某個(gè)崗位績(jī)效提能為公司創(chuàng)造附加價(jià)值的程度。

重要崗位和核心崗位有重大的區(qū)別，這種區(qū)別就是崗位績(jī)效提升回報(bào)率的核心理念。崗位重要性與該崗位為公司創(chuàng)造的平均價(jià)值息息相關(guān)。公司管理者能比公司研發(fā)部門(mén)的科學(xué)家?guī)?lái)更多的價(jià)值，因此相比后者，前者的崗位更加重要。但是研發(fā)部門(mén)中研發(fā)人員的崗位核心級(jí)別比管理者的更高，也就是說(shuō)提高研發(fā)人員的績(jī)效與提高管理者的績(jī)效相比，前者所帶來(lái)的附加值比后者的高。這樣看來(lái)，公司的研發(fā)人員的崗位績(jī)效提升回報(bào)率一般要達(dá)到90%，而管理崗位的績(jī)效提升回報(bào)率可能只要50% 就夠了。由此可見(jiàn)，核心崗位就是績(jī)效提升回報(bào)率較高的崗位。當(dāng)今，大多數(shù)人力資源部門(mén)都很擅長(zhǎng)對(duì)公司的職位體系進(jìn)行分層，即按照崗位重要性或者創(chuàng)造的平均價(jià)值來(lái)分級(jí)。但是，很少有公司的人力資源部能夠按照崗位績(jī)效提升回報(bào)率進(jìn)行人才細(xì)分。

如上所述，對(duì)現(xiàn)有不同的職位進(jìn)行比較，就能找到不同崗位績(jī)效提升回報(bào)率的差別。同樣，通過(guò)審視職位的構(gòu)成要素，也能發(fā)現(xiàn)差別，一個(gè)績(jī)效要素滿(mǎn)足特定的標(biāo)準(zhǔn)即可（雖然此標(biāo)準(zhǔn)不一定很高），而其他績(jī)效因素的提升可以為公司帶來(lái)更多價(jià)值。使用崗位績(jī)效提升回報(bào)率來(lái)確定需求層面的人才細(xì)分，可以讓人意識(shí)到公司現(xiàn)有的崗位設(shè)置和績(jī)效評(píng)估體系中缺乏或者尚不存在的核心職位或者崗位。

例如，布德魯探討過(guò)波音商用飛機(jī)工程師在鋁業(yè)技術(shù)上的提高為組織創(chuàng)造價(jià)值，刷新歷史紀(jì)錄。但隨著波音公司決定推出787 型飛機(jī)的生產(chǎn)戰(zhàn)略，由于所用原料主要是復(fù)合材料，還要依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵的技術(shù)知識(shí)。公司商用飛機(jī)工程師的核心素質(zhì)從原來(lái)的鋁業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)向了與復(fù)合材料供應(yīng)商的協(xié)作能力。這一素質(zhì)在之前飛機(jī)工程師傳統(tǒng)的職責(zé)描述中沒(méi)有提及，但是這一轉(zhuǎn)變說(shuō)明了隨著公司的業(yè)務(wù)拓展，當(dāng)前崗位的核心素質(zhì)與能力和未來(lái)同崗位的核心素質(zhì)與能力可能會(huì)有巨大的差別。

圖2-1 和圖2-2 說(shuō)明了如何利用崗位績(jī)效提升回報(bào)率這一概念來(lái)明確需求層面的人才細(xì)分。這些數(shù)據(jù)表明了航空公司兩大關(guān)鍵崗位：機(jī)長(zhǎng)和空中乘務(wù)員，他們?yōu)榭蛻?hù)提供高質(zhì)量的服務(wù)，為公司創(chuàng)造價(jià)值（下圖為韜睿惠悅公司在布德魯?shù)挠^點(diǎn)之上針對(duì)多個(gè)大型航空公司作出的分析）。

圖2-1 中，空中乘務(wù)員崗位的績(jī)效提升回報(bào)率曲線反映了該崗位的三大核心素質(zhì)：

※符合相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)所制訂的安全法規(guī)（從安全流程的各個(gè)環(huán)節(jié)考慮）。

※符合航空公司認(rèn)定的最基本的職位要求（例如提供飛行期間的餐飲服務(wù)）。

※酌情服務(wù)能力（例如解決問(wèn)題的能力）。