尼克斯球隊(duì)遭受的挫折如此引人注目是因?yàn)榍蜿?duì)不愿承認(rèn)自己的失敗。貝利和施密特認(rèn)為尼克斯時(shí)任總教練依賽亞·托馬斯沒有發(fā)現(xiàn)低命中率是個(gè)問題。托馬斯在底特律活塞隊(duì)長(zhǎng)期效力期間，球隊(duì)的命中率只達(dá)到了差強(qiáng)人意的45%，并不出色；然而托馬斯仍在籃球名人紀(jì)念堂中占得了一席之地。人們認(rèn)為他是一位有力的競(jìng)爭(zhēng)者、能激勵(lì)人心的球隊(duì)領(lǐng)袖，并能讓球隊(duì)取得高分。活塞隊(duì)在鼎盛時(shí)期獲得過兩次NBA 冠軍，托馬斯當(dāng)時(shí)帶領(lǐng)的球員還未成氣候，但其表現(xiàn)出的精準(zhǔn)投籃、強(qiáng)大防守和攻搶籃板球能力是球隊(duì)的獲勝要素。但擔(dān)任尼克斯隊(duì)總教練時(shí)，托馬斯不再擁有這樣的平衡優(yōu)勢(shì)。相反，他把自己那一套照搬進(jìn)尼克斯隊(duì)用來挑選運(yùn)動(dòng)員，這是最大的失誤。但球隊(duì)老板也未看出任何端倪。在又一個(gè)失敗賽季中，麥迪孫廣場(chǎng)花園主席、尼克斯球隊(duì)老板詹姆士·杜蘭被問到如何看待托馬斯三年多的執(zhí)教生涯時(shí)，他回答道：“我們?yōu)榻⒁恢?qiáng)大球隊(duì)奠定好了基礎(chǔ)。”直到2008 年，尼克斯才削減開支，讓托馬斯離開，并開始采取全新方式選拔球員。

一旦人才選拔感染上了狹隘與膚淺的風(fēng)氣，要擺脫就會(huì)異常困難。正如商業(yè)策略家吉姆·柯林斯在《再造卓越》中寫道，有問題的企業(yè)很難承認(rèn)自身缺陷。領(lǐng)導(dǎo)者們選擇發(fā)布大量聲明，而不尋找新的信息。無論是作為冰冷僵硬的數(shù)字，還是業(yè)內(nèi)真實(shí)更新的記錄，數(shù)據(jù)都不再具有說服力。人們很難從這些數(shù)據(jù)中看到嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)，柯林斯寫道：“（領(lǐng)導(dǎo)者）懼怕揭露殘酷現(xiàn)實(shí)帶來的懲罰和譴責(zé)?！蓖瑫r(shí)，對(duì)于一心只想推銷自己的人而言，因?yàn)闄?quán)力集中在自己手上，相較于改正錯(cuò)誤，他們更愿意歸咎于他人或是外因。

時(shí)間差也助長(zhǎng)了所用方法散發(fā)出的思想狹隘、虛有其表的風(fēng)氣。重點(diǎn)測(cè)試開展起來方便快捷，而后果卻是長(zhǎng)遠(yuǎn)的。因?yàn)閺恼业剿^“制勝”候選者與發(fā)現(xiàn)這個(gè)人并不合適之間有一段時(shí)間，所以產(chǎn)生短暫欣慰與頓生厭惡之際也時(shí)隔遙遠(yuǎn)。結(jié)果，有瑕疵的測(cè)試會(huì)周而復(fù)始地進(jìn)行。

想一想軟件產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期以來用連珠炮般的腦筋急轉(zhuǎn)彎提問編程應(yīng)聘者。微軟問過應(yīng)聘者“你能把多少個(gè)高爾夫球放進(jìn)一架波音747 ？1 ”任何一位招聘官都會(huì)覺得這樣的難題能帶來令人愉悅的優(yōu)越感—他們知道答案，應(yīng)聘者不知道。應(yīng)聘人若想要得到這份工作就一定會(huì)絞盡腦汁地取悅招聘官。但這種猜謎像TFA 那個(gè)“風(fēng)的問題”一樣會(huì)導(dǎo)致后院起火，是一大錯(cuò)誤。這樣的謎題太注重即興小聰明，而忽視了更能影響成功的其他要素。

截至2008 年，大多數(shù)頂尖軟件公司摒棄了對(duì)腦筋急轉(zhuǎn)彎的熱衷，轉(zhuǎn)而偏好更加注重細(xì)節(jié)、時(shí)間也更長(zhǎng)的面試，以測(cè)試應(yīng)聘者編制復(fù)雜程序的能力。正如Facebook 的工程師所說，枯燥的數(shù)學(xué)技能一項(xiàng)只是整個(gè)測(cè)試的小部分，創(chuàng)新、毅力以及謹(jǐn)遵標(biāo)準(zhǔn)也是重要的基本能力。在第五章，我們將一窺Facebook 如何巧妙使用技巧，讓應(yīng)聘者提交耗時(shí)40 小時(shí)之久的編程作為審查之用。相較于任何數(shù)學(xué)難題，F(xiàn)acebook的自動(dòng)評(píng)估系統(tǒng)能讓評(píng)估者更快捷地對(duì)應(yīng)聘者是否具備導(dǎo)向成功的素質(zhì)了然于心。