尼克斯球隊遭受的挫折如此引人注目是因為球隊不愿承認(rèn)自己的失敗。貝利和施密特認(rèn)為尼克斯時任總教練依賽亞·托馬斯沒有發(fā)現(xiàn)低命中率是個問題。托馬斯在底特律活塞隊長期效力期間，球隊的命中率只達(dá)到了差強人意的45%，并不出色；然而托馬斯仍在籃球名人紀(jì)念堂中占得了一席之地。人們認(rèn)為他是一位有力的競爭者、能激勵人心的球隊領(lǐng)袖，并能讓球隊取得高分?；钊犜诙κr期獲得過兩次NBA 冠軍，托馬斯當(dāng)時帶領(lǐng)的球員還未成氣候，但其表現(xiàn)出的精準(zhǔn)投籃、強大防守和攻搶籃板球能力是球隊的獲勝要素。但擔(dān)任尼克斯隊總教練時，托馬斯不再擁有這樣的平衡優(yōu)勢。相反，他把自己那一套照搬進尼克斯隊用來挑選運動員，這是最大的失誤。但球隊老板也未看出任何端倪。在又一個失敗賽季中，麥迪孫廣場花園主席、尼克斯球隊老板詹姆士·杜蘭被問到如何看待托馬斯三年多的執(zhí)教生涯時，他回答道：“我們?yōu)榻⒁恢姶笄蜿牭於ê昧嘶A(chǔ)?！敝钡?008 年，尼克斯才削減開支，讓托馬斯離開，并開始采取全新方式選拔球員。

一旦人才選拔感染上了狹隘與膚淺的風(fēng)氣，要擺脫就會異常困難。正如商業(yè)策略家吉姆·柯林斯在《再造卓越》中寫道，有問題的企業(yè)很難承認(rèn)自身缺陷。領(lǐng)導(dǎo)者們選擇發(fā)布大量聲明，而不尋找新的信息。無論是作為冰冷僵硬的數(shù)字，還是業(yè)內(nèi)真實更新的記錄，數(shù)據(jù)都不再具有說服力。人們很難從這些數(shù)據(jù)中看到嚴(yán)酷的現(xiàn)實，柯林斯寫道：“（領(lǐng)導(dǎo)者）懼怕揭露殘酷現(xiàn)實帶來的懲罰和譴責(zé)。”同時，對于一心只想推銷自己的人而言，因為權(quán)力集中在自己手上，相較于改正錯誤，他們更愿意歸咎于他人或是外因。

時間差也助長了所用方法散發(fā)出的思想狹隘、虛有其表的風(fēng)氣。重點測試開展起來方便快捷，而后果卻是長遠(yuǎn)的。因為從找到所謂“制勝”候選者與發(fā)現(xiàn)這個人并不合適之間有一段時間，所以產(chǎn)生短暫欣慰與頓生厭惡之際也時隔遙遠(yuǎn)。結(jié)果，有瑕疵的測試會周而復(fù)始地進行。

想一想軟件產(chǎn)業(yè)長期以來用連珠炮般的腦筋急轉(zhuǎn)彎提問編程應(yīng)聘者。微軟問過應(yīng)聘者“你能把多少個高爾夫球放進一架波音747 ？1 ”任何一位招聘官都會覺得這樣的難題能帶來令人愉悅的優(yōu)越感—他們知道答案，應(yīng)聘者不知道。應(yīng)聘人若想要得到這份工作就一定會絞盡腦汁地取悅招聘官。但這種猜謎像TFA 那個“風(fēng)的問題”一樣會導(dǎo)致后院起火，是一大錯誤。這樣的謎題太注重即興小聰明，而忽視了更能影響成功的其他要素。

截至2008 年，大多數(shù)頂尖軟件公司摒棄了對腦筋急轉(zhuǎn)彎的熱衷，轉(zhuǎn)而偏好更加注重細(xì)節(jié)、時間也更長的面試，以測試應(yīng)聘者編制復(fù)雜程序的能力。正如Facebook 的工程師所說，枯燥的數(shù)學(xué)技能一項只是整個測試的小部分，創(chuàng)新、毅力以及謹(jǐn)遵標(biāo)準(zhǔn)也是重要的基本能力。在第五章，我們將一窺Facebook 如何巧妙使用技巧，讓應(yīng)聘者提交耗時40 小時之久的編程作為審查之用。相較于任何數(shù)學(xué)難題，F(xiàn)acebook的自動評估系統(tǒng)能讓評估者更快捷地對應(yīng)聘者是否具備導(dǎo)向成功的素質(zhì)了然于心。