缺乏新的戰(zhàn)略選擇

為了逃脫因經(jīng)濟(jì)性變化造成商業(yè)模式變革所帶來的影響力，公司需要儲備一些具有說服力的戰(zhàn)略選擇，即我們需要儲備一些令人激動的、能用來更替當(dāng)前戰(zhàn)略的替代方案。問題是，很少有公司會為了讓自己能提出更多的戰(zhàn)略替代方案而制定相應(yīng)的管理規(guī)則或流程。殊不知，充足的戰(zhàn)略備選方案為公司變革與再生準(zhǔn)備了充足的燃料。

創(chuàng)新遵循冪律分布規(guī)律（Power Law）：每1 000個新奇古怪的想法中，只有100個創(chuàng)意值得去嘗試；這100個創(chuàng)意中，僅有10個項目值得大力投資；而在這10個項目中，僅有2~3個項目最終能成為財富之源。風(fēng)險投資家深諳此道。一個典型的風(fēng)險投資公司每年都會瀏覽成千上萬的商業(yè)計劃書，與其中數(shù)百位可能成為未來企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)者面談，選擇其中的十幾家企業(yè)作為投資對象，期盼其中的一兩家能夠成為未來的谷歌、思科或Amgen（世界最大的生物技術(shù)公司）。然而，很少有經(jīng)理人能夠認(rèn)可這條不可避免的創(chuàng)新定律。

對此，粗壯挺拔的橡樹是一個很好的類比。當(dāng)你漫步于南加利福尼亞的森林中時，你會發(fā)現(xiàn)地上鋪滿了橡樹的果實。既然大自然不會揮霍資源，那么該如何解釋這種奢侈的鋪張浪費？很簡單，因為橡樹不知道哪一寸土地是肥沃的，哪一寸土地是貧瘠的。揮霍橡樹果，讓它們鋪滿森林是一種“搜尋戰(zhàn)略”，目的是為了找到最適合的生長條件，擁有富饒的土壤、充足的陽光和適度的潮濕。和公司內(nèi)部創(chuàng)新的幼苗一樣，我們不可能提前知道哪一顆橡樹果會破土發(fā)芽，而哪一顆不能。例如，1996年，誰能料到eBay--一個初出茅廬的初創(chuàng)公司，有一天會成為市值350億美元的公司？現(xiàn)實中，公司高層通常只有在確保各個新推出的創(chuàng)新項目未來必定成功的前提下，才愿意在創(chuàng)新項目上投入小額資金與人力資源。顯然，這種做法阻礙了創(chuàng)新。

當(dāng)然，這也并不意味著所有的新想法，甚至是不理智的想法，都值得投資。就像一個徒步旅行者能夠分辨橡樹果和野兔糞便一樣，我們也可以將有潛力的項目與明顯愚蠢的項目區(qū)分開。也就是說，公司高層必須像風(fēng)險投資家一樣，對一些戰(zhàn)略選擇進(jìn)行投資組合，并且必須抵制過早地將投資集中于一兩個“必然成功”的項目中的誘惑。這只不過是個數(shù)字游戲。雖然投資公司投資組合的中位回報可能接近零（這種情況很常見，眾多投資最后往往是失敗的），但是平均回報率卻能讓人眼前一亮--原因是其中的一兩個項目獲得了巨大的成功，它們的投資回報率極高，對平均數(shù)的影響極大。因此，經(jīng)驗很明顯：為了構(gòu)建適應(yīng)力較強的公司，管理層可以少花時間考慮如何去除那些成功概率較低的新想法，花更多的時間與精力去考慮如何形成戰(zhàn)略選擇的廣泛組合。