資源分配剛性

有時候，變革的真實阻力并不是因為缺少戰(zhàn)略備選方案，而在于公司缺乏資源分配的柔性。公司里的普遍情況是，對遺留下來的還未結束的舊項目的投資逐年增加，而新項目卻很難申請到投資。這個問題非常嚴重，正是這個原因使許多公司喪失了未來的機會--他們總是在“是什么”（What is）的項目中過度投資，并以犧牲“可能是”（What could be）的項目為代價。大中型組織中有許多典型因素阻礙了公司及時進行資源重新分配。

在大部分公司里，管理者的權力大小與他所能管理控制的資源數(shù)量直接相關，這就意味著，如果管理者失去了資源，就失去了原先的地位與影響力。不僅如此，管理者個人的成敗往往單一地取決于他所管理的部門或項目的績效。因此，即使新項目非常吸引人，管理者也往往從心里拒絕將資源重新進行分配，不愿將資金和人力投向新項目。當然，為了掩飾自己的狹隘，管理者往往打著“謹慎投資”的幌子，新項目于是被扣上了“未經檢驗”、“高風險”、“分散資源”的帽子。因此，雖然公司高層管理者每年都會很開心地劃撥上億資金進行項目投資，但中層或基層管理者若想挑選出幾位優(yōu)秀人才并啟動新項目，或是申請一筆資金用于新項目的投資，就像虎口拔牙一樣困難。

此外，還有兩個因素助長了對現(xiàn)有項目過度投資的趨勢。首先，大部分公司中，新穎的想法處在買家壟斷的位置。（買家壟斷意味著只有一個買家，賣家壟斷意味著只有一個賣家。）典型情況是，當一個基層或中層的管理者獲得一個新穎的想法或理念時，他只能沿著指揮鏈向上一個層級（他的上司）提出資助申請。如果這個新項目與上司短期優(yōu)先發(fā)展目標不一致，就很難獲得資助。做個類比，試想如果硅谷只有一家風險投資機構，那將有多少偉大的構想不見天日？通常的情況是，最后能成功獲得一家風險投資機構資助的企業(yè)家至少都曾經被數(shù)家風險投資商拒絕過。

其次，資源分配流程通常對新項目有偏見。典型的資源分配要求能確定判斷項目的數(shù)量、成本、時間和利潤，然而新項目往往很難滿足上述要求。預測現(xiàn)有項目線性擴張的回報率相對容易，而要預測一項前所未有的項目的回報率通常要困難得多。這正是風險投資機構不將資金投給單一初創(chuàng)公司，而是通過投資給多個初創(chuàng)公司來分散風險的原因。相形之下，大公司傾向于將每個新項目當成一個獨立的投資，因此相應地對項目確定性的要求較高，結果是只有那些對公司現(xiàn)有業(yè)務范圍影響最小的項目能達到這樣的要求。而當管理者將大量的金錢耗費在逐漸衰退的商業(yè)模式上，過度投資于回報率正在逐漸降低的項目上時，管理者則逐漸喪失了防范戰(zhàn)略風險的能力。