這種突破性的分權(quán)管理精神貫穿于全食超市管理模式的每個(gè)環(huán)節(jié)。小型團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)所有的核心經(jīng)營決策，包括產(chǎn)品定價(jià)、商品陳列、人員招聘和促銷策略。以商品選擇為例，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與門店經(jīng)理商量之后，可以自由決定采購能吸引當(dāng)?shù)仡櫩偷漠a(chǎn)品品種及其庫存。這與傳統(tǒng)的超市運(yùn)作方式大相徑庭。傳統(tǒng)的超市采購決策由公司總部采購部門作出，并且明確規(guī)定各門店經(jīng)營的產(chǎn)品。此外，大型食品制造供應(yīng)商為了讓它們的商品占據(jù)貨架，通常需要支付大量的超市通道費(fèi)/進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。然而，在全食超市，沒有任何一個(gè)總部的管理人員會(huì)坐在辦公室里決定門店貨架上應(yīng)該陳列什么商品。全食超市鼓勵(lì)門店在執(zhí)行公司嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)下，任何產(chǎn)品都可以進(jìn)行當(dāng)?shù)夭少?。因此，全食的每個(gè)門店都有其獨(dú)特的產(chǎn)品組合。在各自的部門中，也由團(tuán)隊(duì)自行決定員工的崗位配置，不過門店經(jīng)理擁有優(yōu)先選擇權(quán)。

簡(jiǎn)而言之，每個(gè)團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)利潤中心一樣運(yùn)作，以勞動(dòng)產(chǎn)出來評(píng)價(jià)績效。在高度授權(quán)的同時(shí)，職員也擔(dān)負(fù)高度的責(zé)任。每隔四周，全食超市都會(huì)計(jì)算每個(gè)門店各個(gè)團(tuán)隊(duì)每單位勞動(dòng)工時(shí)所創(chuàng)造的利潤?？冃С^一定額度的團(tuán)隊(duì)將獲得獎(jiǎng)金。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有權(quán)了解公司全部的績效考核數(shù)據(jù)，如門店內(nèi)部其他團(tuán)隊(duì)的考核數(shù)據(jù)或者是其他門店同類團(tuán)隊(duì)的考核數(shù)據(jù)。沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)愿意成為落后者，因此每個(gè)團(tuán)隊(duì)都備受激勵(lì)地努力工作。不難理解，在全食超市，新員工的聘用決策特別重要，因?yàn)槿绻銢Q定讓一個(gè)懶散的人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，你下個(gè)月的獎(jiǎng)金就可能減少！事實(shí)上，公司首席執(zhí)行官麥基認(rèn)為，如果各部門團(tuán)隊(duì)成員沒能勇敢地站起來反對(duì)那些無效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，或者沒能否決雇用低效率的新員工，就不算真正行使了績效管理的主權(quán)。

這種高度自治的管理方式傳遞了一個(gè)簡(jiǎn)單但卻令人神清氣爽的信息：?jiǎn)T工自我掌控并決定自身的成敗，而不由管理人員決定。實(shí)際上，這種賦予員工的高度自治權(quán)與員工的高度責(zé)任感是互相匹配的，在保障員工自由運(yùn)用決策權(quán)的同時(shí)推動(dòng)了公司的發(fā)展。與其他公司不一樣，全食超市的一線員工有充分的權(quán)力盡力做好對(duì)客戶有利的事情，也有充足的動(dòng)力做好能為公司創(chuàng)造更多利潤的工作。

在一個(gè)科層體制的公司內(nèi)部，高層管理者通常只能發(fā)現(xiàn)那些公司中已經(jīng)普遍存在的管理問題，而這時(shí)候采取糾偏措施往往代價(jià)高昂。在全食超市，商業(yè)智慧與充分的決策權(quán)力確保了各類小問題在行動(dòng)之前即可采取措施解決，避免了它們演變成為大問題。充分授權(quán)的當(dāng)?shù)貨Q策模式與激勵(lì)雇員向最佳績效門店借鑒最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)結(jié)合在一起，形成了全食超市彈性的運(yùn)作系統(tǒng)。