當(dāng)然，沒有人能保證全食超市能持續(xù)、高速地奔向成功。與任何一個(gè)21世紀(jì)的公司一樣，全食超市同樣受到全方位的挑戰(zhàn)。一些公司最忠誠的老客戶擔(dān)心隨著全食超市的擴(kuò)張可能以折中產(chǎn)品價(jià)值為代價(jià)。一些有機(jī)農(nóng)場主抱怨越來越鞏固的供應(yīng)商關(guān)系使他們很難將當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的農(nóng)產(chǎn)品銷售給全食超市。此外，全食超市還有許多虎視眈眈的競爭對手。或許這些競爭者反應(yīng)緩慢，然而全食超市目前規(guī)模大并且太繁榮了，讓這些競爭者無法忽視全食超市的發(fā)展。沃爾瑪日前已決定，未來將提供一條完整的有機(jī)食品線，如此一來，全食超市必然面臨更為嚴(yán)峻的市場競爭。在此情況下，公司需要充分發(fā)揮每位員工的想象力來維持行業(yè)領(lǐng)先的優(yōu)勢。

當(dāng)然，經(jīng)驗(yàn)豐富的超市行業(yè)老手不僅僅是與全食超市新穎的商業(yè)理念競爭，更需要與全食超市公司的員工共生社區(qū)、目標(biāo)使命和一種截然不同的管理哲學(xué)競爭。業(yè)界花費(fèi)了近25年時(shí)間才逐漸解碼全食超市成功的秘訣，那些成熟的連鎖超市還在苦苦追趕著這個(gè)“暴發(fā)戶”（全食超市）抑制不住的發(fā)展腳步。這個(gè)事實(shí)也驗(yàn)證了管理創(chuàng)新的一個(gè)重要公理--要模仿一個(gè)非傳統(tǒng)的管理模式比解密一個(gè)非傳統(tǒng)的管理模式更加困難。

對管理創(chuàng)新者的啟示

我們應(yīng)該從這個(gè)現(xiàn)代管理先鋒的成功中汲取哪些經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀课蚁胗腥龡l經(jīng)典啟示值得我們借鑒。如果我們深入戈?duì)柟竞凸雀韫镜陌咐瑒t會(huì)發(fā)現(xiàn)它們也在踐行這三條啟示。

原則是關(guān)鍵

1992年，也就是全食超市面向公眾的第二年，首席執(zhí)行官麥基就多次重申“創(chuàng)造一個(gè)博愛的而不是令人恐懼的組織”的理念。① 很難想象有多少首席執(zhí)行官會(huì)贊同這樣的觀點(diǎn)，更別說公開、清晰地表達(dá)這樣的理念?；厥酌绹称沸袠I(yè)的勞資關(guān)系，減少員工薪水和福利一向被視為管理的優(yōu)先選擇，因此超市員工通常不愿意每日盡全力努力工作，也不愿意為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)杰出的服務(wù)。關(guān)愛員工雖是明智之舉，但卻往往被管理者忽視。

全食超市獨(dú)特的管理系統(tǒng)建立在一系列與眾不同的管理原則--博愛、共同利益、自治、公平、透明、使命的基礎(chǔ)之上。在過去的25年中，全食超市將這些看似矛盾的原則相互結(jié)合，從而形成了公司的管理流程與實(shí)踐基礎(chǔ)，并將它們貫穿到團(tuán)隊(duì)成員日常的工作中。如此復(fù)雜、全員參與、截然不同的管理系統(tǒng)是前所未有的。這種管理模式顯然不是在向行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行高標(biāo)定位學(xué)習(xí)過程中能夠獲得的。這種管理模式來源于一種根本不同的哲學(xué)起點(diǎn)。