顧問組做出此結(jié)論的理由如下：

富康集團(tuán)現(xiàn)有的人才，基本上都是工廠人才。工廠人才轉(zhuǎn)型做品牌，最大的障礙是思維方式和做事習(xí)慣，以“工廠思維”做品牌，肯定是一條絕路。再者，這些工廠的人才有沒有做品牌的興趣和動(dòng)力？如果沒有內(nèi)在的動(dòng)力，讓他們強(qiáng)行上陣的結(jié)果是團(tuán)隊(duì)缺乏激情，更不會(huì)有學(xué)習(xí)的欲望，難以建立必勝的信心和決心。

工廠人才還有一個(gè)共性，就是在穩(wěn)定而安全的環(huán)境中生長。他們的工作內(nèi)容、工作關(guān)系等，基本上是在工廠這個(gè)范圍內(nèi)進(jìn)行。外部市場(chǎng)的變化，也是延伸到工廠內(nèi)部的變化之后，他們才可能切身感受得到。把他們放到市場(chǎng)中去，他們能夠適應(yīng)市場(chǎng)的短兵相接和殘酷競爭嗎？

富康集團(tuán)在香港有部分貿(mào)易人才，他們雖然是在做銷售，但是長期以來做的是工廠的銷售，形成的依然是工廠做外貿(mào)的思維，與品牌思維相差甚遠(yuǎn)。而且，他們做的是國際貿(mào)易，熟悉國外的客戶，對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)的情況了解卻是一片空白。如果讓他們做品牌，在他們轉(zhuǎn)換思維之前，必須讓他們先熟悉國內(nèi)的消費(fèi)市場(chǎng)，否則將會(huì)處處碰壁，而這本身就是一個(gè)門檻。

即使我們選擇某個(gè)苗子來重點(diǎn)培養(yǎng)，讓他經(jīng)過大量的學(xué)習(xí)而愛上做品牌、愿意做品牌，那我們手中的牌也只是一個(gè)人。做品牌要的不是一個(gè)人，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)能夠齊心協(xié)力的團(tuán)隊(duì)。

“富康現(xiàn)有的班底不適合做品牌”，顧問組分析完后，無情地蓋棺定論。

勞富文聽完就著急了，外面找不到人，內(nèi)部的人不適合，那你們說怎么辦呢？

顧問組提出了三個(gè)途徑的解決方法：從現(xiàn)有人員中選拔；高薪挖其他品牌的高手來組建團(tuán)隊(duì)；招聘儲(chǔ)備干部進(jìn)行培訓(xùn)，重新建立做品牌的班底，再聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的人來領(lǐng)軍。

接著，顧問組和勞富文分析每一種方法的可行性。

從工廠現(xiàn)有人員里選拔。實(shí)際上，工廠本身就人才短缺，要抽調(diào)人才很困難。從“工廠思維”轉(zhuǎn)型到品牌思維，不是一朝一夕能夠?qū)崿F(xiàn)的，難度比較高。這個(gè)方法被否決。