第二，有人問(wèn)我們?cè)趺粗肋@些企業(yè)能夠一直維持創(chuàng)新的文化。我們的確不知道。通用汽車那時(shí)候看起來(lái)的確很不錯(cuò)，后來(lái)卻出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題。不過(guò)比起美國(guó)其他的汽車業(yè)者，通用汽車經(jīng)受住考驗(yàn)的承受力還是強(qiáng)得多。而且，通用汽車長(zhǎng)期表現(xiàn)都很杰出，這點(diǎn)是值得佩服的地方。我們對(duì)于許多卓越企業(yè)都有這樣的感覺。

第三，有人問(wèn)，為什么加入原本不在研究清單上的公司（讀者很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)這點(diǎn)）？這是因?yàn)槲覀儗?duì)于企業(yè)創(chuàng)新和卓越的研究是持續(xù)不斷的，而且大多數(shù)研究都是在1979年之后進(jìn)行的。譬如麥肯錫另一組團(tuán)隊(duì)針對(duì)美國(guó)消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)進(jìn)行卓越企業(yè)的特殊研究，另外一組最近則對(duì)加拿大的卓越企業(yè)進(jìn)行研究，還有一組正在努力研究卓越的中型企業(yè)，也就是“到目前還算不錯(cuò)”的企業(yè)。此外，原先的小組持續(xù)進(jìn)行研究之際，會(huì)找到更多的補(bǔ)充數(shù)據(jù)和范例。

我們當(dāng)初從未想到這項(xiàng)研究會(huì)有如此豐富的歷程。自從1980年7月《商業(yè)周刊》刊登我們的初步研究結(jié)果以來(lái)，我們進(jìn)行了200多場(chǎng)演講，舉辦了50多場(chǎng)研討會(huì)，而且經(jīng)常飛到世界各地。我們常碰到研究公司的資深主管（或是重要人物）。在Memorex公司，作者之一碰到一位曾經(jīng)和IBM的沃森合作多年的人物。我們?cè)趯殱嵠放乒芾碛?jì)劃和IBM銷售計(jì)劃中的朋友名單，可以列到像手臂那樣長(zhǎng)。我們?cè)?M訪談的友人和我們一直保持聯(lián)系：我們和他針對(duì)創(chuàng)新議題促膝長(zhǎng)談了好幾天。有時(shí)候我們的研究成果會(huì)細(xì)膩到令人驚訝的地步。譬如，我們對(duì)于惠普不拘形式的風(fēng)氣一直贊不絕口。不過(guò)有位同人研究過(guò)極為成功的Tandem（創(chuàng)辦人曾經(jīng)任職惠普）之后表示：“Tandem員工周五喝啤酒聯(lián)誼的傳統(tǒng)比惠普更為豐富。”我們不斷吸收新的事物，并將這些發(fā)現(xiàn)不斷加入研究成果之中。

最后，還有人問(wèn)有關(guān)演進(jìn)和變革的問(wèn)題。這些企業(yè)如何演變?yōu)楝F(xiàn)在的局面？它們?cè)谒鶎兕I(lǐng)域一直都是強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？我們必須承認(rèn)，從一開始，我們就希望淡化“領(lǐng)導(dǎo)”的重要性，因?yàn)榇蠹覍?duì)于企業(yè)的成敗好像都以“領(lǐng)導(dǎo)”這兩個(gè)字作為一切的答案。我們深信，卓越企業(yè)能夠達(dá)到這樣的境界，主要是因?yàn)榫邆洫?dú)特的文化，而能夠從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出。如果我們充分了解這些文化特質(zhì)，在碰到“為什么強(qiáng)生這么杰出？”之類的問(wèn)題時(shí)，就不會(huì)拿“領(lǐng)導(dǎo)”這兩個(gè)字來(lái)搪塞。

不過(guò)我們發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的卓越企業(yè)都受到一兩個(gè)強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)者的影響。大部分企業(yè)，譬如IBM、寶潔和艾默生電氣，是由某位特殊領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)建立起本身的基本特質(zhì)，而且在發(fā)展初期就已孕育而成了。不過(guò)還是提醒讀者幾點(diǎn)。卓越企業(yè)所培養(yǎng)的文化蘊(yùn)涵著這些杰出領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀和做法，所以在初期領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)世之后，這樣的價(jià)值觀還是可以維系好幾十年。如巴納德所主張的，CEO真正的角色似乎是管理組織的價(jià)值觀。我們希望以下的說(shuō)明能讓讀者了解應(yīng)該塑造、管理什么樣的價(jià)值觀，同時(shí)也希望各位讀者看完本書之后，能夠順利解決在管理中碰到的難題。