有人說這些事情（小型團(tuán)隊的熱情、問題單單出在規(guī)模的說法）屬于管理的“藝術(shù)”領(lǐng)域，我們對這種說法也很排斥。的確，量化這些要素確實很困難，可能也沒有用。不過，面對過去的經(jīng)驗，我們絕對能夠明智地、合乎邏輯以及精確地看待這些要素。摩托羅拉總裁約翰·米切爾不愿意讓工廠規(guī)模超過1 000人，主要是因為“有時候人數(shù)超過1 000人，有些事情就會出錯”。他的看法難道僅是一種管理的“藝術(shù)”嗎？還是說這是他根據(jù)以往經(jīng)驗所作出的明智推論？我看應(yīng)該是后者。

那么，為什么理性主義的狹隘定義（“不含人性要素的機(jī)器”）會盛行這么久？為什么它還能激發(fā)出不錯的生產(chǎn)力，特別是在第二次世界大戰(zhàn)之后的那段時間？部分原因是，當(dāng)時一切都單純得多，沒有強大的國際競爭對手，而且經(jīng)濟(jì)衰退之后，人們只要有份工作就謝天謝地了。此外，美國勞動生產(chǎn)力最高、產(chǎn)品全世界最棒的“驕傲感”也有影響力。

另一個重要因素是，過去25年的管理技巧確實有其必要性。正如前面所說的，我們支持穩(wěn)健的分析，我們所列的卓越企業(yè)都具備健全的分析能力和對產(chǎn)品的熱愛；這兩者都是不可或缺的。在分析模式崛起之前，人們只能在摸索中進(jìn)行分析，但它并不適用于復(fù)雜的世界。學(xué)習(xí)如何細(xì)分市場，考慮金錢的時間價值，進(jìn)行健全的現(xiàn)金流量預(yù)測，長久以來都是企業(yè)為了生存所需完成的重要工作?？墒侨绻灸┑怪?，一味地追求這些技巧，忽略了產(chǎn)品的重要性，麻煩就會隨之而來。分析工具是輔助性的，有時候的確能發(fā)揮令人贊嘆的作用，可是公司不能以此來制造或是銷售產(chǎn)品。

不論是什么理由，過去這種理性管理模式仍以美國執(zhí)牛耳，如喬治·吉爾德在《財富與貧窮》（Wealth and Poverty）中所說的，理性主義大行其道。史蒂芬·洛爾在《紐約時報雜志》封面故事里指出，世界各國擔(dān)心被美國的管理技巧所席卷，而不光是畏懼美國的實驗室、工廠或企業(yè)規(guī)模。他引述一位法國編輯瑟萬·施賴伯的說法：“美國企業(yè)之所以在世界領(lǐng)先，并不是因為財力雄厚或是技術(shù)高超，而是靠企業(yè)的組織能力。幕后的功臣正是美國企業(yè)的經(jīng)理人。”

不過就在施賴伯出版《美國人的挑戰(zhàn)》（The American Challenge）之后的13年間，情況卻急轉(zhuǎn)直下。美國企業(yè)陷入經(jīng)濟(jì)、政治動蕩的泥沼之中，動彈不得，一般認(rèn)為，主要原因在于歐佩克（石油輸出國組織）和美國國內(nèi)各項規(guī)范日益增加。不過事實上，許多其他國家也有這類問題，它們卻成功地克服了挑戰(zhàn)。有人經(jīng)常引述許多日本和德國企業(yè)證明“可以克服這類問題”，它們受歐佩克影響的程度遠(yuǎn)超出美國，而且面臨更嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)限制。比起美國，德國經(jīng)理人更要持續(xù)和工會斡旋，德、日企業(yè)也較少運用個人經(jīng)濟(jì)激勵。如經(jīng)濟(jì)學(xué)家萊斯特·梭羅所說的：