我工作時想起看到過的一本數(shù)字計算機手冊有多么粗糙……手冊內(nèi)容充滿錯誤、模糊不清，還有疏漏，有些內(nèi)容糟糕到要看過6遍才看得懂一點點。不過最讓我驚訝的是，維修工廠似乎也接受這種打馬虎眼的態(tài)度。這種態(tài)度蘊藏在字里行間：“這臺機器和宇宙萬事萬物都沒有任何關(guān)系，跟你也沒有關(guān)系。你除了打開開關(guān)、維持電壓水準、檢查錯誤的狀況之外，你跟這臺機器也是一點關(guān)系也沒有?！本瓦@樣。技術(shù)人員對機器（他的摩托車）漠不關(guān)心，這跟維修手冊對機器的態(tài)度，或是跟我當初把車子拿去修時的態(tài)度如出一轍。我們都是旁觀者。這讓我想到，摩托車維修的業(yè)務(wù)本身應(yīng)該是最重要的層面，可是這個層面卻沒有相同的手冊可以依循。他們對于本身處理的工作視為理所當然或是根本就不重要。

批評的焦點接著指向管理層，他們?nèi)绻o員工一些機會，員工也可能會熱愛自己的產(chǎn)品。有些批評者認為，這是一切問題的癥結(jié)。阿伯內(nèi)西教授回憶說，日本汽車業(yè)者成功的原因讓他感到非常驚訝：“日本汽車業(yè)者似乎具有巨大的成本優(yōu)勢……我很驚訝地發(fā)現(xiàn)，他們的優(yōu)勢不是來自自動化……他們用‘以人為本’的態(tài)度來從事汽車制造工作……他們的員工干勁十足，愿意配合，而且對汽車的生產(chǎn)工作極為興奮……美國的生產(chǎn)力無法和他們相比，這是因為有許多細節(jié)問題存在，不是單單調(diào)整投資政策就可以扭轉(zhuǎn)過來的?！?/p>

羅爾贊同這樣的看法，他引述日本索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫的話：“美國經(jīng)理人太不關(guān)心員工?！笔⑻镎逊蛎枋隽怂绾尉脑O(shè)計索尼美國工廠的成長過程。羅爾表示：“索尼在圣迭戈和多森的工廠，生產(chǎn)力穩(wěn)定上升，和日本工廠的水準不相上下?！辈贿^和松下電器的紀錄比起來，索尼依然略遜一籌。松下電器收購摩托羅拉的電視生產(chǎn)部門后，5年內(nèi)在美國中西部設(shè)的廠幾乎沒有員工離職，在幾位日本總經(jīng)理的領(lǐng)導之下，售后服務(wù)費用從2 200萬美元降到350萬美元，每100件產(chǎn)品的瑕疵數(shù)，也從原本的140降到6。產(chǎn)品售后90天內(nèi)的投訴，則從70%降到7%。員工流動率更從每年30%降低到1%。

索尼和松下在美國傲人的成就，充分說明了日本驚人的生產(chǎn)力并非靠“東方魔法”。有位評論專家表示：“生產(chǎn)力純粹是靠人實現(xiàn)的……忠誠度、通過有效培訓激發(fā)員工投入工作、員工將公司的成敗視為己任，以及員工和主管之間的人際關(guān)系，都有影響。”不過日本有個重要的文化特質(zhì)，對于激發(fā)人的生產(chǎn)力似乎特別有效。正如某位日本主管所說的：“日本和世界其他各國大不相同。我們唯一的天然資源就是人民的勤奮?！?/p>

將人（不是金錢、機械或是心靈）視為天然資源，可能是這一切的關(guān)鍵所在。麥肯錫日本分公司董事長大前研一表示，在日本的企業(yè)里，組織和人為同義詞。而且，以人為導向的做法能夠促進人員對產(chǎn)品的熱愛，一般員工也需要有些冒險和創(chuàng)新的空間。正如大前研一所說：

日本企業(yè)的高層主管不斷強調(diào)，前線員工最了解業(yè)務(wù)……經(jīng)營良好的公司極為依賴個人或是團體自動自發(fā)地從事創(chuàng)新、發(fā)揮創(chuàng)造力。個別員工的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力能夠充分發(fā)揮……完整的組織，包括提案箱（proposal boxes）、質(zhì)量圈等，看起來是“有機的”、“充滿創(chuàng)業(yè)精神”，而不是“機械的”、“官僚的”。

全球第二大成衣制造商藍鈴CEO金西·曼表示，本書所列的卓越企業(yè)八大特質(zhì)，每一項都與人有關(guān)。