現(xiàn)在，讓我們看看大多數(shù)企業(yè)是如何應(yīng)對上述人性矛盾的。他們會很得意地為員工（生產(chǎn)力團(tuán)隊、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊或是部門經(jīng)理）設(shè)定非常高的目標(biāo)以及延伸目標(biāo)。這些做法雖然很理性，最后卻會造成反作用。德州儀器和特百惠公司為什么不這么做，反而由各團(tuán)隊自定目標(biāo)？IBM為什么設(shè)定銷售人員全都可以完成的業(yè)績目標(biāo)？德州儀器當(dāng)然也有懶惰的員工。而IBM不管再怎么篩選、培訓(xùn)，其銷售團(tuán)隊也不可能全部都是超級銷售員。這到底是怎么回事呢？

答案異常簡單，可是大多數(shù)管理者都忽略了。有份心理學(xué)研究報告指出，他們隨機(jī)抽取成年男子，要求受訪者針對“自己和他人相處的能力”打分?jǐn)?shù)，全體受訪者（100%）都說自己可以排在前50%。60%的受訪者甚至把自己排在前10%，有25%的受訪者更自認(rèn)為是前面1%的佼佼者。在另一份類似的研究報告中，70%的受訪者認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)能力可以排在前25%，只有2%的受訪者認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)能力低于平均水準(zhǔn)。至于體力這個對大多數(shù)男性而言都不容易自我欺騙的領(lǐng)域，至少有60%的受訪者表示自己可以排在前面25%，認(rèn)為自己低于平均水準(zhǔn)的只有6%。

我們都認(rèn)為自己出類拔萃，對于自己的看法極不理性。這點對于組織有著很重要的影響。但我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)對員工卻持負(fù)面的看法。它們會口頭訓(xùn)斥績效不佳的人員（大多數(shù)都是口頭訓(xùn)誡，并不會真的采取懲罰行動，但光是這些難聽的話就足夠讓人覺得膽寒）。這些公司雖然呼吁大家勇于冒險，可是就算是一丁點兒的失敗也要施以懲罰。它們想要創(chuàng)新，可是卻扼殺產(chǎn)品推介人的精神。它們頂著理性主義的大帽子，精心設(shè)計出來的體系卻讓員工的自豪感蕩然無存。它們或許不是故意要這樣做，但事實上卻造成了這種后果。

我們看過的研究報告?zhèn)鬟f出以下重要的信息：人們喜歡自視為贏家。卓越企業(yè)便是基于這個觀點，設(shè)計出能夠不斷強化這點的體系，讓大多數(shù)員工覺得自己出類拔萃。員工的才智大致上屬于常態(tài)，跟其他大型企業(yè)沒有什么兩樣，可是他們強調(diào)的是制勝，而不是失敗。他們的員工大多可以自定目標(biāo)和配額，因為公司希望他們能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標(biāo)。

比較平庸的企業(yè)正好相反。IBM讓70%~80%的銷售人員可以實現(xiàn)目標(biāo)；另一家公司（IBM在某個產(chǎn)品線的競爭對手）正好相反，銷售人員中只有40%可以實現(xiàn)目標(biāo)。結(jié)果這家公司至少有60%的銷售人員覺得自己是失敗者。他們厭惡這樣的感覺，結(jié)果導(dǎo)致工作績效下降，并且產(chǎn)生無法預(yù)測、混亂的行為。把某個人貼上失敗者的標(biāo)簽，他的所作所為也會開始像個失敗者。如通用汽車某位經(jīng)理所說，“現(xiàn)在的控制系統(tǒng)都是基于以下的假設(shè)設(shè)計的：90%的員工都很懶惰，什么事情都做不好，只想找借口搪塞、欺騙、偷竊，或是找機(jī)會搞破壞。其實真正的壞分子只有5%，我們?yōu)榱舜驌暨@5%所設(shè)計出來的系統(tǒng)，卻讓其他95%的員工士氣大受打擊?！?/p>

卓越企業(yè)所設(shè)計的體系不單單是為了讓員工個個都能成功，在員工成功時還會予以褒揚。他們非常善于運用金錢以外的激勵，提供各式各樣的獎勵。