在接下來的1個月里，接受了警告的首席執(zhí)行官重新安排了工作日程，騰出時間來與員工進行了一系列的午餐和會談，視察了其他設(shè)施，并且研讀了一些過去根本不會遞交到他那個級別的報告。隨著他越來越清楚公司上下自滿情緒的情況，他頭一回注意到，公司內(nèi)部簡報中“喜訊”頻傳，卻看不到有關(guān)客戶、行業(yè)和公司面臨挑戰(zhàn)的重要信息。這位首席執(zhí)行官痛下決心，開始采取行動。他立即改組了高級別的攻關(guān)小組，對下一年最高管理層會議的議程進行了大幅調(diào)整，改變了公開表態(tài)的語調(diào)，設(shè)法向執(zhí)行委員會其他成員通報他的所見所聞。他第一次清楚地意識到，班子里有個成員極其頑固，故步自封，破壞有關(guān)組織變革的嚴(yán)肅討論，使其部門里的緊迫感低到了驚人的程度。于是，首席執(zhí)行官一反常態(tài)，毅然決然地迅速處理了這個問題（讓那位高級副總裁提前退休了）。

這類案例每個都是長長的故事，讓我們長話短說。由于采取了上述以及許多其他行動，首席執(zhí)行官和首席行政官先行一步，其他人緊隨其后，真正的緊迫感開始以驚人的速度在公司內(nèi)部傳播開來。在以后兩年里，大家對產(chǎn)品設(shè)計、制造、銷售和維修程序都進行了改革（最后一項的問題比首席執(zhí)行官料想的要嚴(yán)重得多）。結(jié)果，公司利潤率大大提高，重新奪回了技術(shù)領(lǐng)先地位，裁員人數(shù)很少，股票價格也沒有像幾位分析師預(yù)測的那樣一路下跌。

在這個案例中，許多人都提出了值得肯定的建議，特別是首席行政官和首席執(zhí)行官。不過，年輕的卡羅琳一馬當(dāng)先，無疑作出了最為重要的貢獻，而且沒有被公司最高管理者忽視。

緊迫感問題的解決往往始于某個人的行動。此人可以是首席執(zhí)行官，也可以是卡羅琳。無論是誰率先行動，都是因為此人確實發(fā)現(xiàn)了自滿情緒，確實發(fā)現(xiàn)了虛假的緊迫感，并且愿意行動起來。我們需要許許多多這樣的人。