運(yùn)用成效金字塔加速文化變革

在當(dāng)今世界，第一名意味著一切，加速變革的過程對于獲取商業(yè)成效而言至關(guān)重要。毋庸置疑的是，你能夠及時(shí)創(chuàng)造文化變革以影響公司當(dāng)前核心的商業(yè)成效?！兑?zé)任感文化》正是要向你展示如何做到這一點(diǎn)。具體來說，這本書將為你帶來準(zhǔn)確而迅速進(jìn)行文化變革所需要的工具。根據(jù)你當(dāng)前所處的企業(yè)文化的性質(zhì)，這一進(jìn)程所需要的可能是細(xì)微的變化或徹底的文化變革。

公司員工的思考和行為方式需要進(jìn)行一些改變嗎？大多數(shù)公司需要。提升業(yè)績、對商業(yè)環(huán)境的變化進(jìn)行預(yù)估和適應(yīng)都可能成為企業(yè)文化必須做出改變的原因。無論如何，在你每次需要進(jìn)行文化變革時(shí)，成效金字塔都將有助于你和你的員工清晰地理解和交流需要做的事情。圖12描繪了從現(xiàn)有成效（R1）轉(zhuǎn)變到目標(biāo)成效（R2）所需要進(jìn)行的變革。目標(biāo)成效之所以不同于現(xiàn)有成效，可能是因?yàn)樾聰?shù)字更大、經(jīng)濟(jì)環(huán)境更艱難、競爭加劇、市場變化，或者其他使得這些條件變得更高的原因。請記住，很顯然，文化決定成效。你不能指望現(xiàn)有文化（C1）會(huì)產(chǎn)生目標(biāo)成效。這是行不通的。

圖12所需成效的改變推動(dòng)文化變革

當(dāng)前文化—>期望/所需文化

我們想要強(qiáng)調(diào)的是，在多數(shù)情況下，C1，即現(xiàn)有文化，并不是一種糟糕的文化，它只是一種不能產(chǎn)生目標(biāo)成效的文化。目標(biāo)文化（C2）始終建立在現(xiàn)有文化（C1）的優(yōu)勢之上，一直都是如此。然而，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成效，企業(yè)需要通過文化上的一些改變來激勵(lì)人們用一種能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)成效的方式進(jìn)行思考和行動(dòng)。通常，這并不意味著徹底的文化變革，相反，這僅僅意味著一種過渡，即一種更溫和的文化轉(zhuǎn)變。記住，試圖把目標(biāo)成效疊加到現(xiàn)有文化上不會(huì)起作用。你不能期望舊文化魔法般地放棄它強(qiáng)大、持久、現(xiàn)存的屬性而產(chǎn)生新的成效。這不會(huì)發(fā)生，從來都不會(huì)。為了實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)成效，你必須創(chuàng)建一種新的、能帶來這些成效的目標(biāo)文化。通過定義人們在思考和行為方式上所需的改變，即定義目標(biāo)理念（B2）和目標(biāo)行為（A2），你可以為員工們提供新的目標(biāo)經(jīng)歷（E2），而這些經(jīng)歷將反過來幫助他們接受那些你所期望的理念和行為方式。

文化為領(lǐng)導(dǎo)者提供一種強(qiáng)有力的、能產(chǎn)生成效的工具。文化的力量同時(shí)源于這一事實(shí)：　它持久并超越我們的個(gè)人影響力。一位首席執(zhí)行官在對他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)講話時(shí)，充分表達(dá)了這一點(diǎn)：“有一個(gè)例子使我看到了文化的持久性。在職業(yè)生涯初期，我在我們的意大利子公司待了一段時(shí)間。之后，我去了另一個(gè)國家執(zhí)行一項(xiàng)新任務(wù)，從此和那家子公司失去了聯(lián)系。五年后我回到意大利，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中沒有看到一張熟悉的面孔：　那兒的人員全部更換了。然而，公司文化卻還是和以前一模一樣。雖然人都不同了，但文化沒有任何改變！”這千真萬確，你能夠換掉所有的人員卻使文化在本質(zhì)上保持原封不動(dòng)。