加速文化變革：從成效開始

在大部分情況下，當(dāng)說(shuō)到文化變革，時(shí)間是極其重要的，特別是當(dāng)管理團(tuán)隊(duì)感到落后于形勢(shì)并且希望自己以前就能早點(diǎn)采取主動(dòng)時(shí)。即便在這種情況下，如同我們所展示的，你仍然可以加速文化變革，并且對(duì)目標(biāo)成效帶來(lái)及時(shí)的影響。請(qǐng)參照以下三個(gè)重要步驟來(lái)執(zhí)行“成效金字塔”中的第一層，并形成目標(biāo)成效來(lái)加速文化變革。

● 定義目標(biāo)成效。

● 在全公司推廣目標(biāo)成效。

● 創(chuàng)建能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)成效所需的責(zé)任感。

讓我們來(lái)逐一考察這些步驟。

步驟一：定義目標(biāo)成效

說(shuō)到成效，請(qǐng)記?。喝藗儠?huì)按照你所要求的那樣來(lái)做事，所以你最好認(rèn)真思考自己的要求是什么。舉例來(lái)說(shuō)，位列全球財(cái)富500強(qiáng)之一的NETCO公司曾經(jīng)為它的歐洲業(yè)務(wù)設(shè)定了營(yíng)業(yè)收入上的目標(biāo)成效。這個(gè)數(shù)字很有進(jìn)取性，對(duì)歐洲營(yíng)業(yè)績(jī)效的要求拔高了一截。歐洲運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)的董事長(zhǎng)弗雷德里克很了解整個(gè)集團(tuán)需要達(dá)到的數(shù)字，并且已經(jīng)就此與他的總經(jīng)理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了溝通。然而，舊的文化體制已經(jīng)形成了這樣的思維方式：　每個(gè)國(guó)家的分公司經(jīng)理只要完成了本國(guó)的營(yíng)業(yè)收入目標(biāo)，而非歐洲集團(tuán)整體的營(yíng)業(yè)收入目標(biāo)，就可以獲得獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于信息傳遞的失誤，弗雷德里克自己也難辭其咎。

直到年終的現(xiàn)金交易預(yù)算顯示集團(tuán)出現(xiàn)了3億美元的營(yíng)業(yè)收入缺口時(shí)，弗雷德里克才突然明白NETCO缺乏足夠的共同責(zé)任感。弗雷德里克召集各國(guó)的總經(jīng)理們召開了一場(chǎng)會(huì)議，將預(yù)算中由不可預(yù)見的外匯交易損失所引起的收入短缺告訴了他們。當(dāng)他要求整個(gè)集團(tuán)盡力尋找每一法郎、馬克、里拉和英鎊去抹平這個(gè)3億美元的缺口時(shí)，身處現(xiàn)有文化中的總經(jīng)理們不出所料地對(duì)這個(gè)要求給予了冷淡的回應(yīng)?？偨?jīng)理們認(rèn)為這種外匯交易問(wèn)題超出了他們個(gè)人責(zé)任的范圍。通過(guò)檢討過(guò)去，弗雷德里克明白正是由于他沒(méi)能充分界定好目標(biāo)成效，集團(tuán)才因現(xiàn)有文化而停滯不前。

弗雷德里克依次與每個(gè)國(guó)家的總經(jīng)理進(jìn)行了談話，發(fā)現(xiàn)他們都一心一意地專注于自己的個(gè)人成效。這種專注引起了一種擊沙袋式的消極風(fēng)氣，在公司也叫做“老狐貍綜合征”，患此征的總經(jīng)理們會(huì)狡猾地守著自己的收入，以保證自己不僅能達(dá)到今年的目標(biāo)，還可以實(shí)現(xiàn)來(lái)年的目標(biāo)。那是一種純粹的現(xiàn)有文化下的思考和行為方式，而且它明顯阻礙了目標(biāo)成效的實(shí)現(xiàn)。弗雷德里克要求集團(tuán)所有的總經(jīng)理回去認(rèn)真研究收入缺口這個(gè)問(wèn)題，看他們是否能找到解決方式。

在第二次和總經(jīng)理們的會(huì)議上，弗雷德里克繞著會(huì)議桌走了一圈，依次詢問(wèn)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員，問(wèn)他們可以做些什么來(lái)減少差額。結(jié)果表明這樣仍然不夠。他們的共同捐贈(zèng)只能解決部分收入短缺。弗雷德里克非常了解情況，他明白這些總經(jīng)理們事實(shí)上可以為解決此事拿出更多。當(dāng)弗雷德里克強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的成員們提出了疑慮：“如果我現(xiàn)在作出犧牲，高層管理人員會(huì)記得嗎？假如我下一年沒(méi)能達(dá)到目標(biāo)該怎么辦呢？”

緊接著，他們圍繞目標(biāo)成效以及為什么要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成效進(jìn)行了一場(chǎng)激烈的討論，他們認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成效不僅是為了他們自身，也是為了整個(gè)歐洲集團(tuán)的利益。最后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)接受了這樣的事實(shí)：　集團(tuán)作為一個(gè)整體必須努力表現(xiàn)，否則將會(huì)遭到在總公司失去資源和信用的風(fēng)險(xiǎn)。作為和現(xiàn)有文化意義重大的決裂，他們同意開創(chuàng)一種稱為“團(tuán)隊(duì)記憶”的機(jī)制，來(lái)記錄每個(gè)成員為填補(bǔ)此次資金缺口所作的貢獻(xiàn)。

出乎每個(gè)人所料，短暫的休會(huì)之后，起初反對(duì)向集團(tuán)捐資的一個(gè)分公司經(jīng)理宣布他已經(jīng)“找到”500萬(wàn)美元，可以捐出來(lái)縮小資金缺口。在他宣布之后，其他分公司紛紛效仿。最后，當(dāng)目標(biāo)文化這種新文化在集團(tuán)中生根發(fā)芽時(shí)，目標(biāo)成效也終于被接納了。接下來(lái)，目標(biāo)成效引發(fā)的共同責(zé)任感使各分公司產(chǎn)生了空前的團(tuán)隊(duì)合作，大家都主動(dòng)承擔(dān)了既要實(shí)現(xiàn)個(gè)人成效也要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)成效的責(zé)任。

有些經(jīng)理避免建立明確的目標(biāo)成效，因?yàn)樗麄冇X(jué)得模糊的目標(biāo)可以保護(hù)他們免遭失敗的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上，模糊的目標(biāo)成效會(huì)導(dǎo)致失敗，主要是因?yàn)樗璧K了大家形成協(xié)調(diào)一致。清楚地表明你想要實(shí)現(xiàn)的成效能無(wú)與倫比地帶來(lái)責(zé)任感和團(tuán)結(jié)。當(dāng)企業(yè)缺乏重心，人們就能感覺(jué)到。沒(méi)有明確的企業(yè)目標(biāo)成效，員工自然會(huì)去追求自己的個(gè)人目標(biāo)，而不是公司的目標(biāo)。在這種情況下，他們會(huì)從自己的職業(yè)或個(gè)人角度來(lái)界定成功（例如，“只要我完成了自己的任務(wù)，就萬(wàn)事大吉了”），而將企業(yè)成效的實(shí)現(xiàn)置之不理。

步驟二：在全公司推廣目標(biāo)成效

為了加速文化變革，公司的每一成員都需要以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成效為工作重心。文化依次改變著每個(gè)員工，而這個(gè)過(guò)程開始于使每個(gè)人都融入到以目標(biāo)成效為目標(biāo)的文化中來(lái)。只有每個(gè)人都理解這種經(jīng)過(guò)清晰溝通的目標(biāo)成效，他們才能協(xié)調(diào)一致，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成效所必需的方式進(jìn)行思考（目標(biāo)理念）和行動(dòng)（目標(biāo)行為）。如圖24所示，缺乏這種一致性會(huì)使每件事情都變得更艱難：　執(zhí)行得不夠順利，跨部門團(tuán)隊(duì)無(wú)法共處，交流似乎缺乏效率，同時(shí)目標(biāo)成效變得越來(lái)越難以實(shí)現(xiàn)。

圖24協(xié)調(diào)一致

相反，當(dāng)人們的行為、理念和經(jīng)歷都和目標(biāo)成效一致時(shí)，文化也變得團(tuán)結(jié)一致起來(lái)。上圖說(shuō)明，一種團(tuán)結(jié)得更緊密的文化將會(huì)更有效、更堅(jiān)定地使員工專注于目標(biāo)成效。人們?cè)綀?jiān)定地以目標(biāo)成效為中心，就越可能形成能實(shí)現(xiàn)那些成效所需的目標(biāo)文化。

高效領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式可以使公司內(nèi)部形成一種以目標(biāo)成效為中心、協(xié)調(diào)一致的文化，并將這種一致性保持下去。他們通過(guò)語(yǔ)言和行動(dòng)為員工帶來(lái)正面的經(jīng)歷，從而制造或增強(qiáng)理念、激勵(lì)行為，并產(chǎn)生成效。出于同樣的原因，他們也會(huì)避免使文化偏離一致性的言行。管理文化是一個(gè)過(guò)程，而不是一個(gè)項(xiàng)目，即使你已經(jīng)成功地將目標(biāo)成效整合到了整個(gè)企業(yè)當(dāng)中，文化管理也是永無(wú)止境的。

步驟三：創(chuàng)建能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)成效所需的責(zé)任感

在我們的學(xué)習(xí)工坊，我們經(jīng)常要求參與者為自己的工作下個(gè)定義。我們總是聽到大家一成不變地背出自己的崗位名稱，例如，“質(zhì)量總監(jiān)”“總經(jīng)理”“稅務(wù)分析師”“生產(chǎn)副總裁”或者“高級(jí)銷售副總”。這些答案存在的問(wèn)題是：　它們僅僅表明了人們?cè)谄髽I(yè)里處于什么位置，這一問(wèn)題對(duì)他們?nèi)绾慰紤]自己的工作有著巨大的影響。這種思維方式更多地強(qiáng)調(diào)完成工作，而不是為了實(shí)現(xiàn)成效需要做些什么。對(duì)比之下，當(dāng)你有效地創(chuàng)建出以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成效為目標(biāo)的責(zé)任感時(shí)，人們便會(huì)以不同的眼光來(lái)看待自己的目標(biāo)和角色，用需要實(shí)現(xiàn)的成效而不是崗位描述來(lái)界定自己的工作。

如圖25所示，為了使目標(biāo)成效成為公司每個(gè)員工工作中重要的一部分，縮小完成工作和實(shí)現(xiàn)成效之間的差距是非常必要的。

圖25完成工作vs.實(shí)現(xiàn)成效