戰(zhàn)略新選擇：大當(dāng)家要“當(dāng)好五個家”

劉漢元產(chǎn)業(yè)板塊的重中之重，還是主業(yè)飼料。他只是將工作的一部分精力放在多元化項目的尋找與論證上，每天大部分時間精力還是放在他的飼料主業(yè)上。

那么，我們還是回過頭來看通威的飼料業(yè)。此時，中國飼料工業(yè)已進(jìn)入白熱化競爭階段。2001年、2002年間，全行業(yè)紛紛收縮戰(zhàn)線，縮減編制，撤并中小公司。在這樣的形勢下，以通威集團(tuán)飼料板塊整體改制成立的通威股份，風(fēng)卷殘云般地掀起全國性的“陽光計劃”，搶占中、低端產(chǎn)品市場，全員士氣如虹，形成摧枯拉朽之勢。2002年通威銷量、利潤同比增長又超過40%，平均每年以新增分、子公司6～7家的速度快速擴(kuò)張。

大規(guī)模擴(kuò)張，對其他地方品牌市場的吞并，必然導(dǎo)致激烈的競爭。

此時，劉漢元開始面臨一個非常重大的戰(zhàn)略選擇，一方面是越來越激烈的市場競爭，另一方面是越來越薄的利潤；供應(yīng)商和客戶越來越多，行情變化也越來越快——這種與過去明顯不同的市場背景之下，通威應(yīng)該確定一種什么樣的戰(zhàn)略定位或戰(zhàn)略姿態(tài)，才能在飽和競爭的水產(chǎn)飼料行業(yè)牢牢站穩(wěn)腳跟？

對這個問題，劉漢元認(rèn)為其實是怎樣處理自己與產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系的問題，即確定了與產(chǎn)業(yè)鏈上下游的關(guān)系，也就確定了自己的戰(zhàn)略定位。前面說到的魚粉等案例，是針對外部競爭對手和原料國際炒家采取的措施，原則是從他們身上能賺多少錢就賺多少錢；那么在自己的整個產(chǎn)業(yè)鏈體系內(nèi)部，針對休戚與共的上、下游伙伴，合作關(guān)系該怎么處理，才能使通威的戰(zhàn)略定位更明確？路走得更穩(wěn)更實？

其實，劉漢元自創(chuàng)立通威以來就堅持著一個利潤觀（此觀點數(shù)年后又有變化升級）——通威的利潤來源于“為用戶帶來的新增使用價值的一部分”，非常明確地表明了只有用戶（養(yǎng)殖戶、經(jīng)銷商）獲得更大使用價值賺到更多錢之后，通威才能獲得更大的利潤。按照這樣的理念，他自然而然地確立了一個全新的戰(zhàn)略定位——通威要“當(dāng)好五個家”，即：

一是要當(dāng)好原料供應(yīng)商的家。要站在供應(yīng)商的角度，思考如何給他們合理的利益。

二是要當(dāng)好企業(yè)的家?？紤]通威自己的利益，這很正常。

三是要當(dāng)好經(jīng)銷商的家。你得考慮給經(jīng)銷商一個合理的利潤空間。

四是要當(dāng)好養(yǎng)殖戶的家。得考慮養(yǎng)殖戶用你的飼料是否能實現(xiàn)最大的效益。

五是要當(dāng)好消費者的家。為消費者的食品安全問題負(fù)責(zé)，同時用你的飼料養(yǎng)出來的魚畜禽肉得好吃，營養(yǎng)要夠。