在培養(yǎng)人才的過程中，我們應該關注四個要素：第一個要素是任務，我們應該給大一點的任務，這實際上是給一個人一個大發(fā)展的空間；第二個要素是關注優(yōu)點，想辦法把人的優(yōu)點充分發(fā)揮出來；第三個要素很關鍵，就是要給你想培養(yǎng)的人配備一個好的上司。因為管理在很大程度上不是靠著一個人從書本上學來的，在很大程度上是靠榜樣、靠上司作為榜樣學來的；最后一點，一定要考慮這個人的特質(zhì)和他的崗位是不是相匹配。

總體來說，一個經(jīng)理人的地位越高，監(jiān)督、控制以及培育人才的任務就會越來越重。如果你問韋爾奇，他一天都在做什么事情？那么他會告訴你，他80%、90％的時間都在做監(jiān)督、控制和培育人才的事情。當年他馬不停蹄在世界各地奔跑，跟各個部門的領導人去談話，去制定目標，去監(jiān)督這個目標實施的程度，以及去選拔和培育人才。他親自去授課的目的就是培育人才。

作為經(jīng)理人，我再一次強調(diào)，我們地位越高，那么我們監(jiān)督和培育人才的任務就會變得越重。

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◎做業(yè)務的人應該自己培養(yǎng)，專業(yè)的人可以從外部引進。原因是自己的業(yè)務模式外人往往無法理解，而專業(yè)領域的人自己幾乎不可能培養(yǎng)。讓空降的人做業(yè)務，他原來熟悉的模式往往和你的不匹配，無法成功。但專業(yè)的事情如財務，人事甚至技術都不太受業(yè)務模式影響。

◎每個公司都會有人因各種原因選擇離開。很多老板把離開當作背叛，這些人就真的背叛了。我給老板的建議是：把回歸的大門敞開，回來的人通常比原來更忠誠，更成熟。