基于以上原則性考慮，我建議在激勵方式上要堅持以下原則：

1.對激勵對象的認識是一個過程，所以股權(quán)激勵的形式要從低到高。可以從給予激勵對象分紅權(quán)開始，根據(jù)情況逐步變成期權(quán)和真正的股權(quán)。

2.對激勵對象的認識是一個過程，所以股權(quán)激勵要分階段進行，不應(yīng)該一次完成。整個過程通常應(yīng)該是3~5年。

3.用自己的錢購買相應(yīng)股權(quán)是對股權(quán)激勵對象的一個測試，對公司沒有長遠打算和對公司未來不相信的人不會出錢購買公司的股份。因而股權(quán)激勵不應(yīng)該是贈送的，而應(yīng)該讓激勵對象相對便宜地購買股份。

4.沒有人能夠預(yù)見未來，一個人和公司的發(fā)展也不會一帆風順，從公司或個人的角度都需要對激勵對象退出方式和退出價格進行約定，這樣能避免不確定性，避免很多不必要的矛盾和爭執(zhí)。我的一個客戶曾經(jīng)用股權(quán)從外部引進了一個非常資深的常務(wù)副總裁，兩年時間里雙方磨合結(jié)果不好。但由于雙方事先都清楚退出的辦法，公司并沒有花很多時間處理退出的問題，也避免了因此可能造成的大波動。

我相信“財散人聚”的道理，企業(yè)發(fā)展的根本是讓為公司做出貢獻的人能夠享受其成果，而不是老板或其家族一人獨享。所以我一直在“老板學”等課程中鼓勵老板積極考慮和推進對公司關(guān)鍵管理者和骨干員工的股權(quán)激勵。但很多企業(yè)的實踐卻是結(jié)果和意愿相違背，老板希望通過股權(quán)激勵達到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目的，實施了股權(quán)激勵后企業(yè)反而停滯不前了。究其原因，是掉入了股權(quán)激勵的兩個誤區(qū)。只有避開這兩個誤區(qū)，股權(quán)激勵才會收到應(yīng)有的效果。

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