總統(tǒng)以及其他政策決策者也扮演著各式各樣的角色。角色“劇本”即自我期望（self-expectations）（我們?nèi)绾纹谕约旱男袨椋┡c外部期望（external-expectations）（他人如何期望我們的行為）的結(jié)合。就領(lǐng)導(dǎo)人而言，外部期望來自顧問、批評者以及公共輿論等。一個(gè)共同的角色期望是：領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該果斷。如果面對一個(gè)問題，領(lǐng)導(dǎo)人說“我不知道怎么辦”或“我們無能為力”，他/她將面臨“軟弱”的指摘。

例如，“9·11”襲擊發(fā)生時(shí)，喬治·W·布什總統(tǒng)正在佛羅里達(dá)。美國特情局希望他在華盛頓特區(qū)之外的其他地區(qū)暫避一段時(shí)間。然而，小布什的總統(tǒng)角色判斷很快占據(jù)了上風(fēng)。他暴躁地對白宮幕僚長說：“我要盡快回華盛頓?！碑?dāng)天晚上7：00他回到了白宮，90分鐘之后在總統(tǒng)辦公室發(fā)表全國演講。小布什總統(tǒng)認(rèn)為，以他身處白宮的方式讓公眾感到安心非常重要。他后來說，“我想做的事情之一是平息緊張，我認(rèn)為我必須承擔(dān)起總司令的職責(zé)”并向所有的美國人表明“我是安全的……不是喬治·W·布什，而是總統(tǒng)”①。

組織內(nèi)決策行為

當(dāng)人們在一個(gè)組織內(nèi)提出建議并作出決策時(shí)，他們不僅必須思考問題本身，還要思考組織內(nèi)的其他人如何看待這些觀點(diǎn)與決策，特別是組織的領(lǐng)導(dǎo)者。我們的觀點(diǎn)將會如何“被審視”的計(jì)算往往會造成團(tuán)體迷思（groupthink）。這個(gè)概念意味著，組織內(nèi)存在一種通過贊成占上風(fēng)的、尤其是領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)來達(dá)成“共識”的壓力（Schafer & Crichlow，2002）。

“唱反調(diào)”者勉力堅(jiān)持原則、鼓吹不受歡迎的觀點(diǎn)，這種情景頗為動人，但“唱反調(diào)”者在組織內(nèi)是少有的，某種程度是因?yàn)檫@種人往往早已被擠出去了。與此相似的是，持異議的機(jī)構(gòu)很可能面臨預(yù)算削減、職責(zé)削弱的麻煩。相關(guān)案例是，2003年國防部長拉姆斯菲爾德傾向于派遣一支規(guī)模相對較小的軍隊(duì)進(jìn)駐伊拉克。美國陸軍參謀長辛斯基（Eric Shinseki）將軍并不贊同，告知國會需要幾十萬軍隊(duì)。因此，拉姆斯菲爾德迫使辛斯基退役。②另一位退役的四星上將將拉姆斯菲爾德的做法稱為“按照我的方法做，否則離職”。另一位國家安全部門的官員認(rèn)為，拉姆斯菲爾德的行為“向軍方領(lǐng)導(dǎo)層表明了非常明確的信號……迫使所有批評者在這個(gè)問題上保持沉默，在身處其中的你最需要批判性意見時(shí)”。歷史表明，事實(shí)上幾乎所有人都及時(shí)地意識到了這一點(diǎn)，如2007年一位議員所說：“從一開始，我們就沒有足夠的軍隊(duì)……辛斯基將軍是正確的。”③

有時(shí)候，避免給領(lǐng)導(dǎo)者提供討厭的建議有可能事關(guān)人身安全。薩達(dá)姆誤判成功幾率的原因之一是，他的將軍們在伊拉克軍隊(duì)的能力上誤導(dǎo)了他。軍官們知道，他們無力經(jīng)受住盟軍的攻擊，但擔(dān)心告訴薩達(dá)姆真相。一位伊拉克將軍后來說：“我們從來不會如實(shí)提供信息……任何講真話的指揮官都會掉腦袋?！雹?