需要任命某人負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作時，要認(rèn)真選擇培訓(xùn)師，他應(yīng)當(dāng)在如何有效地開展培訓(xùn)方面受過培訓(xùn)和指導(dǎo)。以下是指導(dǎo)與訓(xùn)練中的注意事項：

·不要強(qiáng)迫新上任的經(jīng)理進(jìn)行不適合于他們的訓(xùn)練，務(wù)必找出適合他們的訓(xùn)練，并幫助他們找到方法，讓訓(xùn)練發(fā)揮作用。

·不要建議他們做與他們價值觀相背離的事情，價值觀與個人的是非觀緊緊相連，一定要幫助新經(jīng)理理解他們自己的價值觀如何幫助公司實現(xiàn)目標(biāo)。

·不要總是自己在說，可以提很多引人思考、發(fā)人深省的問題。好的指導(dǎo)與訓(xùn)練，并不是意味著提出所有帶答案的問題，它意味著提出好的問題。雖然征求別人的意見很有用，但是僅靠它們也不行。

·不要表現(xiàn)得知道一切。提問后保持沉默，見上一條的觀點。

·不要對所有的錯誤都提出批評。對小的錯誤，可以給出警告，但警告之后還要進(jìn)行交談。如果你認(rèn)為一個新提拔起來的員工犯了錯誤，你可以提“你還有別的選擇嗎”以及“你從中學(xué)到了什么”這樣的問題，因為，這可以讓一個新上任的經(jīng)理去思考——而不是去回避口頭的責(zé)難。

·不要讓你的新任經(jīng)理依靠你。新上任的經(jīng)理主動作出好的決策，你要給予稱贊和認(rèn)可，以強(qiáng)化他們獨立決策的能力。

·不要對新上任經(jīng)理的項目承擔(dān)責(zé)任。他們的工作責(zé)任，并不是你直接的工作責(zé)任，與其參與其中并幫他們解決問題，不如教他們?nèi)绾胃玫毓芾眄椖俊?/p>

·不要告訴新上任經(jīng)理你自己失敗的地方。如果你發(fā)現(xiàn)了某位新上任的經(jīng)理做了什么錯事，那么你的指導(dǎo)時間應(yīng)該花在你的新上任經(jīng)理以及他的問題上，而不是你的問題上。談話的主題應(yīng)該一直圍繞著新上任經(jīng)理！

·你可以提一些問題，比如“這件事你有什么考慮”、“你認(rèn)為最佳的行動方針是什么”、“是什么讓你有了這個結(jié)論”、“可能導(dǎo)致的連鎖反應(yīng)有哪些”等問題，鼓勵新經(jīng)理進(jìn)行思考。很明顯，這些問題能夠給他們忠告。但明智的做法是等到你的建議能夠產(chǎn)生作用時，再詢問你的經(jīng)理是否需要你對某事件的看法。

·不要太過頻繁地面談。雖然不能讓新上任的經(jīng)理依賴你，但總是不露面，也是不明智的。關(guān)鍵在于找到一個平衡點，并提出適當(dāng)?shù)膯栴}來幫助一個人思考。如果可能，最好對每次的面談定個目的。就某個特定的話題計劃一次交談，可以讓新上任的經(jīng)理很看重與你的會談。

當(dāng)然，還可以討論更多，但這只是一個良好的開端。正確地說，任何一個被賦予培訓(xùn)職責(zé)的人，都應(yīng)該知道如何做一名優(yōu)秀的培訓(xùn)師！