如果你意識到你正在進入微觀管理，或已經(jīng)被他人指控為微觀管理，而你的組織并沒有配套的機制來幫助你，你一定要相信，你還有希望。這雖然需要你更多地關(guān)注與努力，但你一定能做到。

利用這一章中的內(nèi)容作為你的指導(dǎo)，首要的任務(wù)就是改變你的思維?；仡櫟诙鹿芾砟Ｐ偷妮喞?，了解你的主要職責(zé)是培訓(xùn)你的團隊成員、監(jiān)控他們所使用系統(tǒng)的效率以及必要時作出相關(guān)調(diào)整。下面這段“咒語”，可能會對你有所幫助：

組織里的每一個級別，都有各自不同的思維方式。

記住這個短句。想象自己拋棄那些在做一線員工時獲得成功的思維，然后想象你看到自己開始一種新的思維，即一種讓你成為協(xié)調(diào)員及訓(xùn)練者角色的思維。同樣，還要想象自己正開始一個全新的工作（因為你確實是）。

把你提拔上來的人總希望你能夠高質(zhì)量地做好更多的工作，而當(dāng)你確保把你所知道的一切通過培訓(xùn)傳遞給你團隊中的每一個人時，你的情況才會更好。有時候，這就意味著需要你“在火車運行的時候給其噴漆”，抓住一切機會，在任何可能的地方開展培訓(xùn)。同時，一定要在“原產(chǎn)品”的差別特性、團隊成員必須使用的“流程”以及如何解決問題等方面，對你的團隊成員進行扎實的培訓(xùn)（見第十二章：持續(xù)培訓(xùn)，讓每個人擁有足夠的能力應(yīng)對問題）。

無論做什么，都不要產(chǎn)生狹隘的想法，認為如果把自己知道的東西教給了別人，那就不需要自己了。這種想法很普遍，但是很謬論。當(dāng)你的頂頭上司看到你能夠培訓(xùn)別人去做你做的事時，你在公司的價值就提高了，因為你正在復(fù)制你自己。

同樣，當(dāng)團隊運轉(zhuǎn)順暢后，你要培訓(xùn)團隊成員如何排除困難、解決問題，這樣，你就可以有更多的時間完成更高層次的管理任務(wù)。如果沒有其他事，你要花更多的時間謀劃未來，這很重要，因為好的計劃可以使危機與“火災(zāi)”帶來的不利影響最小化。你的頂頭上司希望你手下的團隊能夠運轉(zhuǎn)順暢，而且不需要經(jīng)常去“救火”，因為這樣，他們就不必為團隊擔(dān)憂。

你是不是認為你沒有時間來培訓(xùn)你的團隊？這里再給你另外一句“咒語”：

磨刀不誤砍柴工。