喬布斯這一戰(zhàn)略的真正威力在于，通過采取專一化和協(xié)調(diào)性的措施，直接解決最根本的問題。他并沒有宣布宏偉的收入目標(biāo)或贏利目標(biāo)，沒有像救世主那樣描述蘋果未來的愿景，也沒有盲目改革，而是圍繞著如何通過有限的途徑銷售簡(jiǎn)化的產(chǎn)品調(diào)整了整體的商業(yè)邏輯。好戰(zhàn)略旨在實(shí)現(xiàn)某一重要目標(biāo)，具有連貫性、協(xié)調(diào)性、指導(dǎo)性和物質(zhì)性的特征。大多數(shù)情況下，很多組織都沒有好戰(zhàn)略。相反，它們所擁有的只是體現(xiàn)進(jìn)步的多重目標(biāo)和行動(dòng)，除了“再花點(diǎn)錢、再努把力”之外，并沒有一個(gè)連貫性的策略來取得進(jìn)步。

蘋果公司

1995年，微軟公司發(fā)布Windows95多媒體操作系統(tǒng)。之后，蘋果公司的業(yè)績(jī)急轉(zhuǎn)直下。1996年2月5日，《商業(yè)周刊》將蘋果公司那個(gè)著名的商標(biāo)放到封面上來闡述當(dāng)期的頭條新聞：美國(guó)偶像的隕落。

吉爾·阿米里奧時(shí)任蘋果公司的首席執(zhí)行官。當(dāng)時(shí)，基于Windows操作系統(tǒng)和Intel處理器的計(jì)算機(jī)迅速主導(dǎo)了整個(gè)世界，阿米里奧奮力掙扎著，試圖讓蘋果在這樣一個(gè)世界中生存下去。他選擇了裁員，將公司的多種產(chǎn)品進(jìn)行重組，并分成以下四類：麥金塔電腦、信息設(shè)備、打印機(jī)及外圍設(shè)備以及“替代性平臺(tái)”。此外，操作系統(tǒng)部和高技術(shù)部均增設(shè)了互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)部。

《連線》雜志（Wired）登出了一篇文章，題為“拯救蘋果的101條道路”，針對(duì)蘋果的狀況提出了諸多建議：把蘋果賣給IBM或摩托羅拉、加大對(duì)Newton技術(shù)的投資力度、充分利用蘋果在美國(guó)中小學(xué)教育市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，等等。華爾街的分析人士則希望并敦促蘋果與索尼或惠普簽訂合作協(xié)議。

到了1997年9月，距離蘋果公司破產(chǎn)只有兩個(gè)月的時(shí)間了。此時(shí)，曾在1976年參與創(chuàng)辦蘋果公司的史蒂夫·喬布斯同意回到蘋果，進(jìn)入經(jīng)過重組的董事會(huì)臨時(shí)擔(dān)任首席執(zhí)行官。對(duì)原來的麥金塔電腦充滿熱情的粉絲們大喜過望，但商業(yè)界整體來講對(duì)喬布斯的復(fù)出不抱多大期望。