但是不到一年時間，蘋果的情況就得到了徹底改觀。很多觀察人士曾經(jīng)料定喬布斯會加緊開發(fā)高端產(chǎn)品，或者同太陽公司（Sun）展開合作，喬布斯卻另辟蹊徑，采取的舉措出人意料又在情理之中。他將蘋果公司的規(guī)模與業(yè)務范圍縮小到合適的程度，在競爭日益激烈的個人計算機領域，這足以保證蘋果的贏利。他在保證能夠生存的前提下對蘋果進行大刀闊斧的重組，僅僅保留了核心部分。

當時，微軟公司正拼命向美國司法部解釋壟斷問題，如果蘋果破產(chǎn)，必定對微軟產(chǎn)生不利影響。喬布斯抓住比爾·蓋茨這種擔憂心理，說服微軟公司向蘋果注入了1.5億美元的資金。他將蘋果的15個臺式機型號減少到1個，將所有的手提及手持設備的產(chǎn)品型號減少到1個，還完全剝離打印機及外圍設備業(yè)務，減少開發(fā)工程師的數(shù)量，降低軟件開發(fā)力度，減少經(jīng)銷商的數(shù)量，將6個全國性的零售商縮減到1個，幾乎將所有的制造業(yè)務轉(zhuǎn)移到臺灣。由于亞洲的產(chǎn)品鏈條大大簡化，喬布斯成功地將庫存減少了80%還多。減少經(jīng)銷商數(shù)量之后，蘋果建立了一個新的網(wǎng)站直接向消費者銷售產(chǎn)品。

喬布斯扭轉(zhuǎn)乾坤之策的不同尋常之處要看其中包含多少商業(yè)常規(guī)，即“拯救蘋果的101條建議”，又包含多少出人意料之舉。當然，為了跳出財務困境，你必須將公司規(guī)模縮減到核心水平。當然，蘋果電腦需要采用微軟公司先進的辦公軟件。當然，戴爾公司創(chuàng)造的以亞洲制造為供應鏈、縮短循環(huán)周期、實行負營運資本的模式是行業(yè)典范，值得效仿。當然，喬布斯停止研發(fā)新的操作系統(tǒng)，是因為他回到蘋果公司時，從NeXT公司帶來了業(yè)界最好的操作系統(tǒng)。喬布斯這一戰(zhàn)略的真正威力在于，通過采取專一化和協(xié)調(diào)性的措施，直接解決最根本的問題。他并沒有宣布宏偉的收入目標或贏利目標，沒有像救世主那樣描述蘋果未來的愿景，也沒有盲目改革，而是圍繞著如何通過有限的途徑銷售簡化的產(chǎn)品調(diào)整了整體的商業(yè)邏輯。

1998年5月，我在幫助蘋果公司與意大利電信集團達成合作協(xié)議時，有幸同喬布斯討論了他挽救蘋果的戰(zhàn)略。他以寥寥數(shù)語解釋了其深刻見解的依據(jù)和連貫性：

我們的產(chǎn)品線太復雜了，耗費了公司大量的資金。家人的一位朋友問我應該買哪一款蘋果電腦，她搞不懂不同型號的區(qū)別，我也不能給她明確的指導。蘋果電腦的定價沒有低于2 000美元的，這讓我很震驚。我們用Power Mac G3替代了所有的臺式機。6個全國性的經(jīng)銷商裁掉了5個，因為要滿足他們的要求，就意味著提供的型號和價位太多，而且這樣做加價太多。