在這個故事中，明顯處于弱勢的一方戰(zhàn)勝了明顯處于優(yōu)勢的一方，從而使這個故事有了強(qiáng)大的影響力。我們了解到的不僅僅是如何靈活地運用力量，還有如何發(fā)現(xiàn)一種形勢下蘊(yùn)藏的力量，即如何創(chuàng)造或發(fā)現(xiàn)具有決定意義的力量對比。人們?nèi)绾尾拍芸吹絼e人的缺陷或疏忽，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)并創(chuàng)造優(yōu)勢呢？這不容易弄清楚，只有擺脫慣性思維才能有所體悟。雖然好戰(zhàn)略未必都符合這種觀點，但是符合這種觀點的好戰(zhàn)略能夠帶來非同尋常的優(yōu)勢。

沃爾瑪

我同MBA（工商管理碩士）學(xué)員和公司打交道時，很大一部分工作就是幫助他們發(fā)掘不同形勢所蘊(yùn)藏的力量。在這一過程中，我經(jīng)常會提到沃爾瑪創(chuàng)立和崛起的案例。1986年，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓成為美國首富。接下來的內(nèi)容中，我會詳細(xì)分析沃爾瑪?shù)陌咐，F(xiàn)在的沃爾瑪不斷進(jìn)駐各大城市，業(yè)務(wù)擴(kuò)展到歐洲，成為世界上營業(yè)收入最多的企業(yè)。但是，從前的沃爾瑪卻向我們展示了一個更加簡單、效率更高的形象，猶如一位朝氣蓬勃的挑戰(zhàn)者，而不是今天的龐然大物。雖然今天看來難以置信，但沃爾瑪?shù)拇_曾經(jīng)是大衛(wèi)，而不是歌利亞。

在開始討論之前，我在白板上寫下了下面一句話，并在其周圍畫了一個方框框了起來：傳統(tǒng)觀點：全線折扣店所在的地方至少得有10萬人口。

我給討論小組提出的問題很簡單：為什么沃爾瑪如此成功？我首先讓比爾回答問題，他曾經(jīng)在職業(yè)生涯早期做過銷售。他禮節(jié)性地稱贊了沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的卓越領(lǐng)導(dǎo)。我不置可否，在白板上寫下了“山姆·沃爾頓”，然后進(jìn)一步提問：“沃爾頓做了哪些與眾不同的事情呢？”

比爾看著白板上的方框說：“沃爾頓突破了傳統(tǒng)觀點，他把大商店的店址選在了小城鎮(zhèn)。沃爾瑪每天都有特價，利用計算機(jī)庫存與物流管理系統(tǒng)進(jìn)行存貨管理。它不受工會制約，行政管理費用也很低?！?/p>

其他6位參與者用了大約30分鐘時間加以補(bǔ)充。他們的回答五花八門，我沒有打斷他們。我鼓勵他們說出細(xì)節(jié)和背景，問道：“店面規(guī)模有多大？城鎮(zhèn)有多小？計算機(jī)物流系統(tǒng)是如何運作的？沃爾瑪采取了哪些措施使行政管理費用如此之低呢？”

根據(jù)他們說出的各種答案，我在白板上畫了3個示意圖。首先，我畫了一個圓圈，代表一座擁有1萬人口的小城鎮(zhèn)。我又在圓圈內(nèi)畫了一個大大的方框，表示一家面積4.5萬平方英尺的沃爾瑪商店。第二個示意圖是關(guān)于物流系統(tǒng)的。我用一個方框表示區(qū)域配送中心，用從方框內(nèi)向外延伸的一條直線表示一輛卡車的行駛路徑，沿途經(jīng)過依托于這個區(qū)域配送中心的150家商店。在回來的路上，這條直線經(jīng)過賣家，會帶回來一批批的貨物。這條直線驟然回到方框內(nèi)，表示通過向外開出的卡車實現(xiàn)交叉配送。顏色不同的直線表示信息流動，首先從各個沃爾瑪商店流向中央計算機(jī)，然后通過中央計算機(jī)將信息發(fā)送給賣家和配送中心。最后，在討論管理體系的時候，我描繪出了區(qū)域經(jīng)理每周的工作路線：周一從阿肯色州本頓維爾的沃爾瑪總部出發(fā)，查訪各個店面，采集并反饋各種信息，然后于周四返回本頓維爾，參加周五和周六的小組會議。后兩個示意圖出奇的相似，兩者都揭示了高效配送的樞紐式結(jié)構(gòu)。