我的建議是，你們先著力確定有利于公司發(fā)展的機(jī)遇。這些機(jī)遇可以從企業(yè)內(nèi)部發(fā)掘出來，比如公司內(nèi)部可能存在一些妨礙員工工作的瓶頸和桎梏，消除了這些因素，將為公司騰飛提供可喜的機(jī)遇。此外，還有一些機(jī)遇是企業(yè)外部的因素帶來的。要做好這項(xiàng)工作，你們可能需要成立一個(gè)工作小組，花上一個(gè)月的時(shí)間，審視一下誰才是你們的客戶、你們?cè)诤驼l競(jìng)爭(zhēng)以及當(dāng)前存在哪些機(jī)遇。你可以仔細(xì)研究一下貴公司出現(xiàn)了哪些變化，以增強(qiáng)你在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。你應(yīng)該集思廣益，這樣才能盡可能多地收集信息。如果你允許的話，我可以幫你設(shè)計(jì)這個(gè)過程，也許還可以幫你設(shè)計(jì)一些適當(dāng)?shù)膯栴}。這樣，我們最終制定的戰(zhàn)略就是集中精力抓住一兩個(gè)有利機(jī)遇，那貴公司就可以大幅削減成本或者實(shí)現(xiàn)重大突破。

我無法提前告訴你這樣的機(jī)遇有多大，或者這樣的機(jī)遇在哪里，無法提前告訴你企業(yè)收入的增幅有多大。也許你想要增加新的服務(wù)，或者砍掉無法贏利的業(yè)務(wù)。也許你發(fā)現(xiàn)從公司內(nèi)部著手改善圖形設(shè)計(jì)工作比一味地同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶市場(chǎng)更有前途。但是，你最終制定的公司戰(zhàn)略應(yīng)該只列出最重要的任務(wù)，任務(wù)清單應(yīng)該盡可能地短，這樣才能為前進(jìn)之路打好基礎(chǔ)。如果我處在你的位置，我就會(huì)這么做。

如果你在當(dāng)前的道路上繼續(xù)走下去，你會(huì)繼續(xù)夸大工作激情和動(dòng)力對(duì)于公司發(fā)展的作用。平心而論，我不推薦貴公司走這條路，因?yàn)樯虡I(yè)競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是力量與意志的競(jìng)爭(zhēng)，還是眼光和能力的競(jìng)爭(zhēng)。我的判斷是，僅僅依靠工作動(dòng)力本身，不會(huì)為貴公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)帶來很大的幫助。

查德·洛根對(duì)我表示感謝，卻在一周之后請(qǐng)來了一位新顧問。新顧問帶領(lǐng)洛根及其部門經(jīng)理進(jìn)行了一項(xiàng)名為“展望”的活動(dòng)，核心問題是：“你認(rèn)為這個(gè)公司能變得多大？”上午，他們的期待從“稍大”變成了“比現(xiàn)在大很多”。到了下午，這位顧問慫恿他們說：“想一下比現(xiàn)在大一倍是什么樣子?！甭甯芨吲d，而我也很高興能另謀他就。查德·洛根的“關(guān)鍵戰(zhàn)略”與真正的戰(zhàn)略根本搭不上邊兒，充其量只是業(yè)績(jī)目標(biāo)而已，而很多企業(yè)的“戰(zhàn)略規(guī)劃”都面臨著同樣的問題。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都知道他們的企業(yè)需要有自己的戰(zhàn)略，但很多人對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的整個(gè)過程感到沮喪和失望。出現(xiàn)這種情緒的原因是大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃只是未來三五年的“滾動(dòng)預(yù)算”和市場(chǎng)份額預(yù)期。把這種滾動(dòng)預(yù)算稱為“戰(zhàn)略規(guī)劃”的話，只會(huì)讓人們誤以為這就是一個(gè)具有連貫性的戰(zhàn)略。

進(jìn)行規(guī)劃并沒有什么不對(duì)，而且規(guī)劃是管理工作的一部分。以一個(gè)迅速增長(zhǎng)的零售連鎖店為例，它需要一個(gè)規(guī)劃來指導(dǎo)資產(chǎn)收購(gòu)、公司建設(shè)、人員培訓(xùn)等方面的工作。這是一個(gè)資源配置規(guī)劃應(yīng)該做的事情，它能夠確保各種資源在具有現(xiàn)實(shí)需要時(shí)及時(shí)配置到位，并有助于管理人員發(fā)現(xiàn)規(guī)劃之外的偶然因素。與之相似，一個(gè)跨國(guó)工程公司需要一個(gè)規(guī)劃來指導(dǎo)、協(xié)調(diào)人力資源活動(dòng)，指導(dǎo)在各個(gè)地區(qū)增設(shè)或擴(kuò)大辦事處，并指導(dǎo)融資政策。