我的建議是，你們先著力確定有利于公司發(fā)展的機遇。這些機遇可以從企業(yè)內(nèi)部發(fā)掘出來，比如公司內(nèi)部可能存在一些妨礙員工工作的瓶頸和桎梏，消除了這些因素，將為公司騰飛提供可喜的機遇。此外，還有一些機遇是企業(yè)外部的因素帶來的。要做好這項工作，你們可能需要成立一個工作小組，花上一個月的時間，審視一下誰才是你們的客戶、你們在和誰競爭以及當前存在哪些機遇。你可以仔細研究一下貴公司出現(xiàn)了哪些變化，以增強你在競爭中的優(yōu)勢。你應該集思廣益，這樣才能盡可能多地收集信息。如果你允許的話，我可以幫你設計這個過程，也許還可以幫你設計一些適當?shù)膯栴}。這樣，我們最終制定的戰(zhàn)略就是集中精力抓住一兩個有利機遇，那貴公司就可以大幅削減成本或者實現(xiàn)重大突破。

我無法提前告訴你這樣的機遇有多大，或者這樣的機遇在哪里，無法提前告訴你企業(yè)收入的增幅有多大。也許你想要增加新的服務，或者砍掉無法贏利的業(yè)務。也許你發(fā)現(xiàn)從公司內(nèi)部著手改善圖形設計工作比一味地同競爭對手搶市場更有前途。但是，你最終制定的公司戰(zhàn)略應該只列出最重要的任務，任務清單應該盡可能地短，這樣才能為前進之路打好基礎。如果我處在你的位置，我就會這么做。

如果你在當前的道路上繼續(xù)走下去，你會繼續(xù)夸大工作激情和動力對于公司發(fā)展的作用。平心而論，我不推薦貴公司走這條路，因為商業(yè)競爭不僅僅是力量與意志的競爭，還是眼光和能力的競爭。我的判斷是，僅僅依靠工作動力本身，不會為貴公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標帶來很大的幫助。

查德·洛根對我表示感謝，卻在一周之后請來了一位新顧問。新顧問帶領洛根及其部門經(jīng)理進行了一項名為“展望”的活動，核心問題是：“你認為這個公司能變得多大？”上午，他們的期待從“稍大”變成了“比現(xiàn)在大很多”。到了下午，這位顧問慫恿他們說：“想一下比現(xiàn)在大一倍是什么樣子?！甭甯芨吲d，而我也很高興能另謀他就。查德·洛根的“關鍵戰(zhàn)略”與真正的戰(zhàn)略根本搭不上邊兒，充其量只是業(yè)績目標而已，而很多企業(yè)的“戰(zhàn)略規(guī)劃”都面臨著同樣的問題。

企業(yè)領導人都知道他們的企業(yè)需要有自己的戰(zhàn)略，但很多人對戰(zhàn)略規(guī)劃的整個過程感到沮喪和失望。出現(xiàn)這種情緒的原因是大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃只是未來三五年的“滾動預算”和市場份額預期。把這種滾動預算稱為“戰(zhàn)略規(guī)劃”的話，只會讓人們誤以為這就是一個具有連貫性的戰(zhàn)略。

進行規(guī)劃并沒有什么不對，而且規(guī)劃是管理工作的一部分。以一個迅速增長的零售連鎖店為例，它需要一個規(guī)劃來指導資產(chǎn)收購、公司建設、人員培訓等方面的工作。這是一個資源配置規(guī)劃應該做的事情，它能夠確保各種資源在具有現(xiàn)實需要時及時配置到位，并有助于管理人員發(fā)現(xiàn)規(guī)劃之外的偶然因素。與之相似，一個跨國工程公司需要一個規(guī)劃來指導、協(xié)調(diào)人力資源活動，指導在各個地區(qū)增設或擴大辦事處，并指導融資政策。