你可能會設想通過更加聰明的投票方案來解決這個難題。三方權衡過各自偏好的戰(zhàn)略之后，也許會將其中兩個方案合二為一。經(jīng)濟學家肯尼斯·阿羅曾經(jīng)證明這種做法是徒勞無功的，并因此獲得了1972年的諾貝爾經(jīng)濟學獎。這種“集體不理性”是民主投票的重要特征，這一事實是美國高中的公民學課程中所沒有講到的。

當時，DEC公司的討論小組并沒有在研討會上進行正式投票。然而，從這個討論小組無法形成一個穩(wěn)定的多數(shù)派聯(lián)盟來看，“孔多塞悖論”的效應的確存在。為了簡化問題、便于敘述，我們還是以三個人為例。當任何兩人試圖組成聯(lián)盟以期在某種結果上達成共識時，其中一方可能會受到誘惑而背叛這個聯(lián)盟，同第三方組成聯(lián)盟，以期就某種更加接近其愿望的方案達成共識。比如，我們假設貝弗莉和克雷格組成了聯(lián)盟，那么從二人的偏好排序上可以看出，二人肯定支持問題解決戰(zhàn)略。然而，對克雷格而言，問題解決戰(zhàn)略只是次優(yōu)選擇，他可能會背叛這個聯(lián)盟，同亞歷克組成新的聯(lián)盟，以期支持芯片戰(zhàn)略。但是這個新的聯(lián)盟也是不穩(wěn)固的，因為亞歷克也可能背叛這個聯(lián)盟，而同貝弗莉組成聯(lián)盟，以期支持自己認為最優(yōu)的保守戰(zhàn)略……以此類推，不一而足。在那次研討會上，針對三個不同的戰(zhàn)略進行爭辯的高管在權力上是平等的，會議進行得十分激烈。他們表達的觀點都不是為了謀求私利，而是為公司利益著想，只是他們的想法不同而已。

DEC公司的首席執(zhí)行官肯·奧爾森犯了一個錯誤，他要求討論小組必須達成共識，拿出一個最終方案。討論小組根本做不到這一點，因為無論從邏輯上還是從地位上來講，他們都無權否決他人熱情支持的方案。結果，討論組經(jīng)過妥協(xié)，就下面這個聲明達成了共識：DEC公司致力于提供高質量的產(chǎn)品與服務，并致力于成為數(shù)據(jù)處理行業(yè)的領軍企業(yè)。

這種空洞的聲明當然算不上戰(zhàn)略，它只是政治壓力催生出來的結果，因為首席執(zhí)行官奧爾森命令討論組必須達成共識，但討論組無法就放棄哪些方面的利益和理念達成一致意見，迫于壓力，只得無奈地作出上述沒有任何實質意義的聲明。這樣一來，他們就避免了取舍抉擇的辛苦工作，任何一方的觀點都不用割舍，也不會傷害任何利益集團或任何人的尊嚴，但是，這種做法卻損害了公司的整體利益。

1992年，羅伯特·帕爾默接替肯·奧爾森，出任DEC公司的首席執(zhí)行官。帕爾默曾經(jīng)是一家半導體公司的高管，上任之后不久，他就明確表示公司將選擇芯片戰(zhàn)略。他在一定時期內扭轉了公司經(jīng)營不善的局勢，但是無法阻止更加強大的個人計算機的崛起，這些都超過了DEC公司的計算機。1998年，DEC公司被康柏收購，3年之后，康柏又被惠普收購。

在一個成熟的公司里，除非是到了危險境遇，否則不會拿出壯士斷腕的勇氣和魄力認真地進行戰(zhàn)略制定工作，因為制定一份好戰(zhàn)略是非常困難的事情。1998年，DEC公司已經(jīng)開始喪失競爭優(yōu)勢，市場份額逐步萎縮，但公司管理者依然躊躇不前，無法有效整合公司各種人才的智力資源。當公司真的山窮水盡、無以為繼時，決策者才果斷地采納一種方案并排除其他方案，但已經(jīng)錯失了5年的大好時機，大廈將傾，無力回天。關于競爭戰(zhàn)略的內在邏輯和獲取競爭優(yōu)勢的手段，已經(jīng)有很多人進行過長篇大論的描述。但在戰(zhàn)略制定過程中，根本性的困難不在于理清邏輯，而在于需要在權衡利弊得失之后進行取舍抉擇。戰(zhàn)略無法消除資源的稀缺性及其必然結果，即取舍抉擇的必要性。正是因為資源具有稀缺性，才需要制定戰(zhàn)略，集中有限的資源來完成有限的目標。戰(zhàn)略不是模糊不清的愿望。擁有一份戰(zhàn)略，就意味著選擇了一條路徑，并舍棄了其他備選路徑。要對紛紛擾擾的希望、夢想和抱負說“不”，決策者的心理考驗、政治考驗和組織工作都面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。