互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)不能采用泰勒的“科學(xué)管理”方式。這個(gè)行業(yè)首先是有智力密集意味的，從業(yè)者多半有些精英意識，而且員工多是80 后、90 后，思想上更獨(dú)立，追求平等，情感上更敏感，渴望被尊重，參與意識更強(qiáng)。在這樣的情況下，造夢想、畫餅、給發(fā)展空間、分槽喂馬、加強(qiáng)溝通、強(qiáng)化情感維系，就變得更加重要。

其次是文化的問題。制度體系建立起來后，回過頭來補(bǔ)企業(yè)文化的課，利用企業(yè)文化來彌補(bǔ)制度的不足，是“法治”階段老板的必要選擇。選擇“公平公正、多勞多得、共贏”的價(jià)值觀，就要在制定和執(zhí)行制度上體現(xiàn)出來，不能一邊要求多勞多得，一邊卻是“大鍋飯”式的薪酬制度，情何以堪？

最后還是人的問題。管理層沒有深刻理解本企業(yè)的價(jià)值觀，不考慮本企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需要，就迫不及待地套用標(biāo)桿企業(yè)的管理辦法和制度，結(jié)果上下割裂，變成兩張皮。此時(shí)，老板如果沒有恰當(dāng)?shù)墓芸厥侄危蜁?huì)漸漸耳目閉塞，變成高高在上的孤家寡人。管理制度本身不是萬惡之源，關(guān)鍵是怎么用。

陳征勝 成都極致機(jī)電有限公司董事長

最近在看一篇文章《績效主義害了索尼》，是索尼的常務(wù)董事寫的一篇反省文章。他親歷過井深大時(shí)期的索尼，以及1995 年實(shí)行績效主義之后的索尼。當(dāng)年的井深大追求創(chuàng)新，注重對年輕人的栽培。只要做好了工作，你出去打球，他也不在乎。員工感受到的是深深的活力，也有一種喜悅感和工作的幸福感。就是在最艱苦的年代，員工也愿意留下來，沒有物質(zhì)也激勵(lì)了員工。而1995 年之后的索尼，工作成了一種痛苦。每天的工作就是為了完成指標(biāo)，沒有了創(chuàng)新，沒有了精神，沒有了靈魂。

我對這篇文章的結(jié)論相當(dāng)認(rèn)同，我的公司雖然小，但也走了跟索尼同樣的彎路。我原來是個(gè)快樂的個(gè)體戶。從來沒有KPI （關(guān)鍵績效指標(biāo)），沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，員工也不多，但是，我與員工相處得很好。時(shí)隔五六年之后，我們還是像一個(gè)大家庭。

后來，我跟同學(xué)一起創(chuàng)業(yè)。他們在海爾、美的、上海電氣等大的企業(yè)待過，熟悉現(xiàn)代企業(yè)制度。我們也由此進(jìn)入了制度管理時(shí)代，開始模仿大公司的管理體系。小小的公司，就以事業(yè)部制的方式來管理。不能越權(quán)管理，總經(jīng)理失去了一切權(quán)力。于是，企業(yè)的創(chuàng)新精神漸漸失去，責(zé)任感在消失，信任基礎(chǔ)也在消失。