2000年1月，新的一年，新的千年，新的我。

我在Google工作的第一個月可謂出師不利，但現(xiàn)在我已經(jīng)下定決心，要在Google早期組織架構的軟泥上找到一塊立足之地。我的第一步是要鏟除橫亙在成功之路上的明顯障礙：Google缺乏流程。從T恤衫的設計方案，到產(chǎn)品開發(fā)目錄，對所有這些事情的決策，都需要有一條清晰明確的路徑。幸運的是，我來自一個有7個部門、幾十名編輯和無比熱愛復習與回顧的組織，可以說對流程執(zhí)行的了解深入骨髓。我知道成功的企業(yè)如何設定目標，我將把這種智慧帶給Google。

“之前發(fā)現(xiàn)問題，現(xiàn)在解決問題?！蔽蚁?。

我組織召開了一次跨部門的會議，為的就是強調(diào)優(yōu)先制訂計劃、分配資源的必要性。市場營銷與企業(yè)發(fā)展是支撐公司在未來市場上立足的兩個根本，這兩個部門要通力合作，共同打造支持企業(yè)成長的堅實平臺。和我一個辦公室的艾丁愿意參加會議，這樣一來，與會的共有藤井莎莉、蘇珊以及其他幾位負責企業(yè)發(fā)展事務的同事。

第一次會議上，我們集思廣益，共同考慮流程架構問題。我們分析了市場競爭情況、公司在市場上的總體地位以及整個行業(yè)的前進方向。這是一次很好的富有成效的會議，會議結束的時候，我們準備提交一份戰(zhàn)略領導規(guī)劃，這正是Google所缺少的。納入流程管理的Google將會贏得多大的市場份額？沒人會知道。

拉里和謝爾蓋一聽說我們有意為工程部制訂計劃，讓他們遵照執(zhí)行，馬上就給我們兜頭澆了一盆冷水。這盆冷水就是薩拉爾。他并沒有直接解散我們這個委員會，但是委員會一樣還是名存實亡。薩拉爾說拉里可以很好地回答一連串的問題，清清楚楚地說明公司戰(zhàn)略。不過，產(chǎn)品開發(fā)仍將得到特別寬待，直到將來需要進一步予以關注的時候再說。

盡管如此，事情還是有所進展，因為謝爾蓋次日就面向全公司發(fā)布了一項聲明，列出了我們要優(yōu)先解決的三件事：“產(chǎn)品的優(yōu)越性能，用戶的發(fā)展壯大，營業(yè)收入?！边@連一個行動計劃都算不上?！拔覀?nèi)绾伪３钟脩舻闹艺\度？”“我們的市場擴張策略是什么？”對于這類更為寬泛的問題，聲明也沒有給出答案。

公司創(chuàng)始人有意依靠他們的本能直覺另辟蹊徑，扛起整個公司，從市場競爭這個水深火熱的沼澤地里脫穎而出。在我確信這一點之后，我不再問那些問題，因為這樣一個戰(zhàn)略要求他們對自身能力深信不疑。

“他們是那么自信，以至于謝爾蓋相信單憑自己就能找到治好艾滋病的秘方?！惫こ處煵榈隆とR斯特不無驚奇地說道。為什么不自信呢？銀行里存著2 500萬美元，創(chuàng)始人如果自大狂傲一點兒都不奇怪。人生沒有給你多少機會，讓你去自己做決策，而把其他任何人的意見都置之不理，但Google恰恰就提供了這樣的機會。KPCB的約翰·多爾和紅杉資本的邁克·莫里茨這兩個風險投資商坐上了Google董事會的交椅，但是董事會不掌握公司控制權 Google是屬于拉里和謝爾蓋的。董事會能做的所有事情就是盡力去引導他們。

拉里和謝爾蓋選定辛迪擔任主管市場營銷的副總裁，讓她負責公共關系和產(chǎn)品促銷，但是產(chǎn)品開發(fā)不歸她管。董事會想另找一位領導來組建產(chǎn)品開發(fā)部門 這個人應該具有技術背景，但不是工程師。如果由工程師來駕馭列車，他們有時候就會把關注焦點放在列車能跑多快，而不是行駛方向上。

拉里和謝爾蓋勉強同意四處招募人選，盡管沒有哪個傳統(tǒng)的消費市場從業(yè)人士能入他們法眼。合適的人選必須能和程序員良好溝通，必須具有高效執(zhí)行力，而且必須非常聰明。此外，還要氣味好聞。謝爾蓋曾經(jīng)拒絕一名求職者，原因之一就是“我覺得他身上有種不好的味道”。