要想獲得真正的成功，一個商業(yè)公司必須為其顧客、所有者和員工創(chuàng)造結(jié)果。我們喜歡說，你必須提供良好的服務(wù)，并讓負(fù)責(zé)任的員工覺得這里是個不錯的工作場所。對于商業(yè)公司來說，這是三個最重要的方面，是所謂“成功公司”的底線。這些方面之間是互相關(guān)聯(lián)的，任何一個方面的長久成功都與另一個方面的成功密切相關(guān)。在一個方面失敗了，過一段時間，你將發(fā)現(xiàn)另兩個方面也會失敗。

希望長期保持成功的企業(yè)理解這種結(jié)果，并定期反省自己在以上三個方面的作為。本書的第2章關(guān)注于第一個方面。在本章的第一部分，我們探討了第三個方面的很多關(guān)鍵問題?，F(xiàn)在，我們要談如何讓員工掌握建設(shè)一個偉大的企業(yè)所必要的知識和技能。

一個管理出色的公司必須有效利用它的資源，以創(chuàng)造出好的結(jié)果。就生意而言，這就意味著他們必須創(chuàng)造利潤、現(xiàn)金和價值。管理層必須在這三個領(lǐng)域做出很多有關(guān)平衡、貿(mào)易和時機(jī)的艱難決定。對于商業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者來說，最大的挑戰(zhàn)也許就是讓更多的員工知道這三個領(lǐng)域之間復(fù)雜的互動關(guān)系，公司如何提升這些數(shù)字，員工怎樣才能提升這些數(shù)字。有了這些知識，員工才有機(jī)會為整樁生意負(fù)責(zé)，才會為獲得真正重要的結(jié)果而工作。

按照傳統(tǒng)的做法，這些影響員工的數(shù)字和事情是公司所有者和高層經(jīng)理們的秘密。今天，很多人在嘗試把這些秘密從數(shù)字中公布出來。通過教會越來越多的員工如何運(yùn)作生意，公司領(lǐng)導(dǎo)們發(fā)現(xiàn)，在提高公司業(yè)績方面，他們培養(yǎng)出了新的更加有效的合作者。但是，如果想讓這種方法奏效，你不能只教會員工算賬，你必須給他們一幅大的畫面，讓他們了解公司如何與外部世界互動，包括競爭對手、供應(yīng)商、客戶、投資人和銀行等方面的信息。你必須教會他們業(yè)內(nèi)所有的復(fù)雜東西。只有當(dāng)員工理解了行業(yè)背景和他們所作的決定之后，他們才會真正地、完全地具備為公司負(fù)責(zé)的能力。也只有這樣，他們才會準(zhǔn)備學(xué)習(xí)，并為了公司的業(yè)績工作。

如果你把這種商業(yè)知識和適當(dāng)?shù)目荚u體制、定期的反省以及集中精力解決問題結(jié)合起來，你就能得到獲取成功的好方法。要教會員工做生意需要相應(yīng)的實踐和應(yīng)用。他們必須實際去玩這個游戲，才能越玩越好。

提供有關(guān)公司成功的關(guān)鍵信息

據(jù)說，如果你想讓一件事情發(fā)生改變，那么，你就去衡量它。這是因為衡量能夠幫助你找出問題的重點，然后把注意力集中在一個變量上。當(dāng)美國航空公司（American Airlines）的母公司AMR的首席執(zhí)行官鮑勃·克蘭德爾（Bob Crandal）想提高公司處理包裹的能力時，他只是很簡單地要求雇員每月直接給他上交一份報告而已。這個命令顯得不是很重要，因此，它未能引起員工的充分注意。

然而，衡量的價值并不是重點之一。衡量 尤其是將計劃中或者設(shè)想中的表現(xiàn)與實際的表現(xiàn)進(jìn)行比較時，就能指出差距，確定應(yīng)該解決問題的階段。我們可以利用反省和行動計劃會議（簡稱RAP）的機(jī)制來回顧信息，確認(rèn)差距，找出適當(dāng)?shù)慕鉀Q問題的辦法。

反省和行動計劃會議應(yīng)該在每個人都有機(jī)會和團(tuán)隊一起回顧業(yè)績后再舉行。首先，每一個資深經(jīng)理都應(yīng)該對他上個月的行動和業(yè)績發(fā)表一下看法，然后指出與計劃相差最大的三個方面。“計劃”本來就意味著要比“財務(wù)預(yù)算”多一些東西。它也包括類似于按時交貨和何時安裝某一設(shè)備等事宜。參加者要解釋“差距”十分重要的原因，他們準(zhǔn)備為之做些什么，他們需要的幫助，或者是否想把“差距”放在桌面上以讓大家來分析、解決問題。

如果對主要的差距或者提出的行動計劃有什么意見，就會產(chǎn)生對話。這樣，問題的解決會被推遲，直到問題被分配給另外一個團(tuán)隊。