4.在引入某個(gè)新體系、新做法時(shí)，本公司難以逾越的體制機(jī)制與該體系之間所形成的沖突需要?jiǎng)?chuàng)新式解決。

以上種種問題，使得我們?cè)诙聲?huì)運(yùn)作上、母子公司管控、子公司股權(quán)設(shè)置上、戰(zhàn)略決策投資運(yùn)營監(jiān)督審計(jì)，以及內(nèi)控、并購上都可以做出創(chuàng)新。

不要迷信遠(yuǎn)離實(shí)踐的學(xué)院創(chuàng)新，不要迷信超大集團(tuán)在強(qiáng)大的基礎(chǔ)管理支撐下所完成的看上去很美好的做法。一定要明白自己問題的獨(dú)特性、深入性、內(nèi)生性，這讓我們必須去直面，不能回避，無以回避。

所以，我們需要像有軍先生這樣愛動(dòng)腦筋的人，帶著發(fā)明愿望，帶著科學(xué)家的嚴(yán)肅去創(chuàng)造一個(gè)體系。

不是喬布斯才會(huì)創(chuàng)造，不是愛迪生才會(huì)發(fā)明，不是實(shí)驗(yàn)室才出成果。

董事會(huì)的龐雜的議事，紛亂的母子公司沖突，子公司的戰(zhàn)略、投資，預(yù)算的個(gè)性化與母公司的統(tǒng)一管理，資源少、配置難……這些沖突都需要?jiǎng)?chuàng)造，都需要愛迪生。

爭吵的會(huì)議室，互相指責(zé)的部門，精致的制度與操作過程的變化多端之間，既可以是牢騷滿腹、怨氣沖天的現(xiàn)場(chǎng)，也可以是冷靜的觀察現(xiàn)場(chǎng)。善于創(chuàng)新者從沖突中尋找靈感，把出現(xiàn)的問題當(dāng)成改善的機(jī)遇，當(dāng)成管理者當(dāng)仁不讓的創(chuàng)新責(zé)任；把自己當(dāng)成系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者而不是簡單的推動(dòng)者、操作者。

愿《雙內(nèi)控：危機(jī)時(shí)代的企業(yè)管理模式》的出版，帶動(dòng)一批這樣的“愛迪生”出現(xiàn)。愿本書作為實(shí)踐中的一個(gè)足跡，帶動(dòng)中國管理創(chuàng)新的腳步。

白萬綱  華彩咨詢集團(tuán)總裁，中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，中國集團(tuán)管控第一人

2012年9月28日