一項面對108名經(jīng)理人和白領員工的調查顯示，不當批評的影響超過了猜疑、性格不合以及權力斗爭，成為工作沖突的一個主要成因。倫斯勒理工學院開展的一項實驗顯示了刻薄的批評對職業(yè)人際關系的危害。受測者被要求給一種新型洗發(fā)水制作廣告，一名實驗助手對廣告提案進行評論，他的評語有兩種，均是預先安排好的。受測者會收到其中一種評語。第一種評語友善而且具體，第二種評語則包含了威脅以及對受測者的人身攻擊，比如“想也不要想，好像沒有一件事是做對的”，以及“也許缺乏天賦，我得找其他人來做”。

可以想象得到，受到攻擊的受測者變得緊張、憤怒和抵觸，并拒絕與批評者在接下來的項目中進行協(xié)作或合作。很多人表示他們希望不再與批評者來往，也就是消極作對?？瘫〉呐u使被批評者士氣低落，不再努力工作，最嚴重的后果是，他們自認為不能勝任這項工作。人身攻擊打擊了他們的士氣。

很多經(jīng)理人動不動就批評下屬，對贊揚卻非常吝嗇，員工感到他們只有在犯錯時才會聽到上司對他們工作表現(xiàn)的評價。除了批評的偏向性之外，還有很多經(jīng)理人習慣于長時間推遲對員工進行反饋。伊利諾伊大學厄本那—香檳分校心理學家J·R·拉森認為：“員工表現(xiàn)出來的大多數(shù)問題都不是突然出現(xiàn)的，它們慢慢地與日俱增。如果上司無法讓員工及時了解他的感受，上司就會越來越沮喪。然后有一天，他就會發(fā)作。如果他及早提出批評，員工就會改正錯誤。但人們常常在事情不可收拾的時候提出批評，此時他們往往過于憤怒，無法控制自己的情緒。這時他們就會以最糟糕的方式提出批評，回想起長久以來積壓在內心的種種不滿，語氣充滿了挖苦和嘲諷，甚至發(fā)出威脅。這種攻擊效果往往適得其反，被批評者將其視為侮辱，因此也會感到憤怒。這是激勵員工最糟糕的方式?！?/p>

批評的藝術

我們還有另一種批評的方式。

有技巧的批評也許是經(jīng)理人傳遞的最有用的信息之一。比如，那位輕蔑的副總裁可以這樣對軟件工程師說：“目前階段的主要問題是你們的計劃時間太長了，增加了成本。我希望你再仔細考慮一下這個提議，尤其是軟件開發(fā)的設計標準，看看能不能在更短的時間內完成這項工作。”與惡意的批評相比，這種信息傳遞方式的效果截然不同。前者制造無助、憤怒和反抗，后者傳遞了改進的希望，并提出了相關建議。

有技巧的批評關注的是個人的行為以及日后改善的可能性，而不是把工作質量差歸結為人格方面的原因。正如拉森指出的：“批評某人愚蠢或無能，這種人格攻擊并沒有批評到點子上。你一下子把他置于防守的地位，他再也聽不進你讓他改進的意見。”拉森的建議顯然和我們對已婚夫婦表達不滿的建議是一致的。