有一次，我們組的工作需要找另外一個組的工程師，他答應(yīng)在他們的服務(wù)中幫我做一個API（應(yīng)用程序接口），但我多次催促也沒有結(jié)果。那個工程師說自己也沒辦法，因為他被自己的老板逼著做其他事情，這個API不在他們組計劃的優(yōu)先級之中。在我與這個工程師多次溝通的過程中，他的老板找我的老板說了一次，意思就是應(yīng)該通過我的老板來發(fā)送這個請求，然后由他來分配那邊工程師的時間。他認(rèn)為自己的“管理權(quán)”受到了“冒犯”。

在這種大公司里面，一個組不關(guān)心其他組的需求，這讓我非常驚訝，感覺也很不舒服。我覺得雅虎已經(jīng)喪失了創(chuàng)業(yè)文化，變成了一個官僚型機構(gòu)。我在雅虎具體要做什么工作，都是由老板和產(chǎn)品經(jīng)理決定的，這種任務(wù)的產(chǎn)生和分配，我的參與非常有限。工程師更多的是被分配做某個任務(wù)，沒有太多的主動性在里面。

這些做法在Facebook是不可想象的。如果需要跨組協(xié)作的話，F(xiàn)acebook會盡可能地讓兩邊直接對接的工程師來溝通，做不做、什么時候做、做到什么程度，讓他們自己來定，除非涉及的工作量很大，大到會影響到整個組的進度，基本都是把這些工作的計劃權(quán)和決定權(quán)往下“推”，而不是往上“攬”。

再舉一個例子。比如在雅虎要做一個產(chǎn)品，有十項功能的產(chǎn)品，那產(chǎn)品經(jīng)理會列出一個表來，讓工程師看可不可以做，每個功能又需要多少天完成，還要簽字確認(rèn)，就等于你承諾了多久要做完，并變成了工程師的“責(zé)任”，感覺很像是被迫簽了一份賣身契。其實，每個產(chǎn)品當(dāng)然要估算一個完成的時間，但是這種做法對工程師的負面影響就在于，更多關(guān)注在“時間”上，而不是要把工作“做好”，只是把工程師當(dāng)作工具。

其實，包括像產(chǎn)品開發(fā)流程、工作表現(xiàn)評估等，雅虎有自己的一套做法，只不過與Facebook完全不一樣。我最終加入Facebook，就是想尋找另外一種視角，在兩者之間可以做一個對比，對這些內(nèi)容有更全面的認(rèn)識，將來自己創(chuàng)業(yè)時就知道應(yīng)該選擇哪種方式更有效。

創(chuàng)業(yè)永遠是做一件新的事情，文化是新的，問題是新的，方法是新的，但你要借鑒前人的經(jīng)驗，去思考他們的各種做法能不能運用到自己的公司里。創(chuàng)業(yè)有可能會往好的方向發(fā)展，也有可能朝壞的方向發(fā)展，付學(xué)費是永遠不可避免的，但如果你之前了解的東西多一點，其實是你所就職的公司在幫你付學(xué)費。我覺得創(chuàng)業(yè)最怕的是，有一些你不知道的事在前面等著你，等事后知道了，錯已鑄成，為時已晚。小錯還好，出了大錯能不能扛得住，就得看你的運氣了。在小公司和大公司的工作經(jīng)歷，對有興趣創(chuàng)業(yè)的朋友都會有莫大的幫助。