第二節(jié)

在雅虎的負(fù)面經(jīng)驗：“公司政治”問題

雅虎的“公司政治”問題比較嚴(yán)重，小組之間存在隔膜，缺乏“我們是在為整個雅虎公司工作”這種共同理念，經(jīng)常導(dǎo)致小組之間的利益蓋過了公司的整體利益。

創(chuàng)業(yè)最怕的是，有一些你不知道的事在前面等著你。在Facebook的經(jīng)歷，更多的是讓我學(xué)習(xí)了如何開發(fā)產(chǎn)品和技術(shù)、如何打造團(tuán)隊以及創(chuàng)業(yè)公司運營的很多方面。而在雅虎的經(jīng)歷，更多的是讓我知道了在公司發(fā)展的道路上應(yīng)該避免的一些失誤。

這次跳槽對我來說有一定的偶然性，如果沒有獵頭找上門來，我可能不會那么快就離開雅虎。當(dāng)時雅虎已經(jīng)不是它最好的時候了（股價從2006年初40美元以上回落到2007年初的30美元左右，但主要是其文化氛圍出了問題——無挑戰(zhàn)、無效工作太多、踢皮球太多、CEO沒有技術(shù)產(chǎn)品背景等原因），但在那時工作還不錯，不像現(xiàn)在已經(jīng)江河日下了（最近，Google的梅耶爾出任雅虎新CEO，希望能扭轉(zhuǎn)公司頹勢），大家都會覺得離開那里很自然。

雅虎當(dāng)時已經(jīng)有十多年歷史，創(chuàng)始人也不再主導(dǎo)公司的發(fā)展，感覺就是一個成熟的大公司。兩位創(chuàng)始人，一個作為公司的形象代表到處跑（楊致遠(yuǎn)），一個關(guān)注公司里大的技術(shù)問題和框架（大衛(wèi)·費羅）。但他們并不像Google的兩位創(chuàng)始人那樣對公司的發(fā)展方向深具影響力。在塞梅爾 （Terry Semel）擔(dān)任CEO之后，雅虎就再也不是一家產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動的公司，而是定位于媒體公司。我發(fā)現(xiàn)雅虎所謂的“公司政治”問題比較嚴(yán)重，沒有那種很強(qiáng)烈的“所有人做事情都是為了雅虎”的理念，他們內(nèi)部是以BU（業(yè)務(wù)單元）這種方式運作的，小組與小組之間存在隔膜，都主要考慮自身那一小塊的利益，相互之間的配合支持度較差。好多產(chǎn)品組稱自己為Studio（創(chuàng)作室），這是一種在媒體公司盛行的做法。創(chuàng)作室運營的典型特點是財務(wù)獨立、運作獨立。雖然雅虎沒有做得那么徹底，但這種特點還是多少被繼承下來。我感覺日子過得有點混沌。后來到了Facebook，感覺完全不一樣，絕大多數(shù)人都很清楚，“我們并不是為某個小組工作的，我們的目標(biāo)是整個Facebook的發(fā)展”。而這種理念，讓Facebook內(nèi)部的協(xié)同作戰(zhàn)、互幫互助成了家常便飯，讓組與組之間的合作或妥協(xié)不再那么困難。

其實，我在雅虎的組還不錯，老板對我也很好，但這種小范圍的環(huán)境抵抗不了整個公司里盛行的文化。如果你在工作上需要其他組支持，但這項任務(wù)并不在對方的工作列表上，或者優(yōu)先度很靠后，那就非常困難。小組之間的計劃重點不同，這很正常，但雅虎并沒有一種文化或機(jī)制來協(xié)調(diào)不同組之間的計劃和優(yōu)先級，整個公司的運行存在很大內(nèi)耗。每個人或者每個組都只是追求局部優(yōu)化的時候，全局優(yōu)化就是一個白日夢。