但Facebook有自己的撒手锏——它是一家創(chuàng)業(yè)公司。去Facebook的話，很多東西需要自己摸索，公司能夠給我學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的空間。因?yàn)楹芏鄸|西沒(méi)人懂，大家在摸索中還可以互相切磋，想想就讓人興奮。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，我一定會(huì)創(chuàng)業(yè)。雅虎給了我去了解大公司里如何分工、交流以及工作流程等的機(jī)會(huì)，而我不太清楚尚未完全成型的創(chuàng)業(yè)公司究竟如何運(yùn)作，因此想學(xué)習(xí)一下，這對(duì)自己將來(lái)的創(chuàng)業(yè)會(huì)有很大的幫助和補(bǔ)充。去Facebook面試時(shí)，我跟他們提到過(guò)自己有創(chuàng)業(yè)的想法，表示我來(lái)是為了走，但我在的時(shí)候會(huì)認(rèn)真地做事情，F(xiàn)acebook有能力讓我待多久，我就待多久。如果選擇Google，就意味著我骨子里面還是希望過(guò)穩(wěn)定一點(diǎn)的生活。這和我一向想搞點(diǎn)事的性格不大匹配。

最終，我在2007年4月正式加入Facebook。當(dāng)時(shí)，我在心里也做好了最壞的打算，就算這家公司失敗了，那我再去其他大公司——這樣一段經(jīng)歷對(duì)自己的經(jīng)驗(yàn)和自信心都會(huì)很有幫助（其實(shí)很順利地拿到Facebook和Google的Offer，我的自信心已經(jīng)有了大大的增強(qiáng)），去其他公司也比較容易。即便不去其他公司，我還可以回斯坦福大學(xué)轉(zhuǎn)成全職讀管理科學(xué)和工程碩士學(xué)位的學(xué)生（當(dāng)時(shí)我在就讀斯坦福HCP的課程——參考“關(guān)于斯坦福大學(xué)半工半讀的課程” ）。這樣想過(guò)一遍，就沒(méi)有什么后顧之憂了，最壞的情況無(wú)非是賭上幾年青春。

當(dāng)時(shí)，誰(shuí)也沒(méi)想到Facebook后來(lái)會(huì)做得這么成功。我加入的時(shí)候，F(xiàn)acebook大概有2000萬(wàn)個(gè)月活躍用戶，但到2011年底，已經(jīng)差不多有9億個(gè)月活躍用戶。4年半的時(shí)間，增長(zhǎng)了45倍，占地球人口的15%。扎克伯格本人也沒(méi)想到，他認(rèn)為Facebook會(huì)比當(dāng)時(shí)的規(guī)模大很多，可是不知道會(huì)有這么大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他原來(lái)的預(yù)期，也跌破了所有人的眼鏡。在2012年5月IPO時(shí)，F(xiàn)acebook的市值接近千億美元。雖然這段時(shí)間里圍繞著估值是否過(guò)高、如何將用戶轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值等問(wèn)題，外界對(duì)Facebook一直有質(zhì)疑，而且Facebook股價(jià)的表現(xiàn)在最近幾個(gè)月內(nèi)不給力，但我相信，這家我服務(wù)過(guò)的公司，其潛力遠(yuǎn)未被釋放，未來(lái)還有更美好的前景。

從雅虎離開(kāi)時(shí)，我提前一個(gè)月跟老板 攤牌了，硅谷那邊常見(jiàn)的做法是提前兩周，因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)手里在做好幾個(gè)項(xiàng)目，交接的時(shí)間要久一點(diǎn)。出于尊重，我提早了一個(gè)月。其實(shí)后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，完全沒(méi)有這個(gè)必要。雅虎對(duì)員工的反應(yīng)也很好玩，原來(lái)漲工資的幅度都不大，一年大概就3%～8%，一聽(tīng)到我拿到外邊的Offer要走了，主管們馬上說(shuō)漲工資，差不多漲了50%。這里給大家一個(gè)小提示：要求大漲工資的最好辦法就是，從外面拿一個(gè)Offer，證明自己的市場(chǎng)價(jià)比在公司里的賤賣價(jià)更高，然后跟公司進(jìn)行協(xié)商。當(dāng)然，如果你對(duì)公司或者對(duì)老板有很深的感情，就不建議這么做，畢竟這樣會(huì)帶來(lái)一點(diǎn)傷害，因?yàn)檫@已經(jīng)體現(xiàn)了你對(duì)公司的不忠誠(chéng)。在硅谷，作為在一家成熟大企業(yè)內(nèi)工作的工程師，想尋找一個(gè)能更好體現(xiàn)你的真實(shí)價(jià)值、尊重你的貢獻(xiàn)的工作，這是無(wú)可厚非的。

硅谷的技術(shù)公司通常不會(huì)單方面一味地去強(qiáng)調(diào)員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，更多的是考慮公司本身有什么值得讓員工留下來(lái)的東西。嘗試用產(chǎn)品、理念、理想，以及期權(quán)、薪酬、福利等財(cái)務(wù)激勵(lì)體系等，通過(guò)這一整套東西，來(lái)吸引員工自然形成對(duì)公司的忠誠(chéng)度，而不是只說(shuō)愛(ài)國(guó)主義式的大道理。一個(gè)人熱愛(ài)一家公司是因?yàn)樗麑?duì)這家公司文化的認(rèn)同，而并非公司反復(fù)在那里強(qiáng)調(diào)你要對(duì)公司忠誠(chéng)。忠誠(chéng)，是文化認(rèn)同的附屬品。