第二種情況是擁有企業(yè)經(jīng)營的強(qiáng)烈信念。1929年以后，大蕭條時(shí)期的IBM仍然維護(hù)IBM的基本價(jià)值觀，始終堅(jiān)持研發(fā)投資，不解雇任何員工。IBM的堅(jiān)持終于在1935年得到回報(bào)，市場回暖，一直堅(jiān)持技術(shù)投入的IBM賭贏了，一躍成為美國舉足輕重的大企業(yè)。

但是，大中型企業(yè)的賭和小企業(yè)的賭有一個(gè)很大的區(qū)別：小企業(yè)為了做大、做強(qiáng)幾乎是不能不賭，而大中型企業(yè)則有更多的選擇。大中型企業(yè)應(yīng)該在多種選擇中做出最后的抉擇，而不是優(yōu)先選擇賭的戰(zhàn)略，也就是說，大中型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該降低賭的意愿，而小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該保持賭的熱情。

保持快速行動(dòng)的能力

在轉(zhuǎn)型期的所有變革中，最需要保持的就是小企業(yè)的“快速”優(yōu)勢。無論是小企業(yè)，還是大企業(yè)，“快速”都是競爭力的核心。小企業(yè)容易做到“快速”，大企業(yè)要做到同樣快就難多了。初步成功的小企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)不再“小”了，要想保持“快速”，就必須在內(nèi)部進(jìn)行管理變革。

企業(yè)一大就容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”，小企業(yè)在強(qiáng)化管理時(shí)，很容易矯枉過正，管理確實(shí)規(guī)范了，但企業(yè)的活力也下降了，行動(dòng)變得遲緩起來，喪失了對市場的敏銳反應(yīng)和快速行動(dòng)的能力。只有減少管理層次、加強(qiáng)授權(quán)，企業(yè)才能保證快速行動(dòng)，才能保持對市場的敏銳反應(yīng)能力。當(dāng)熟悉市場的人沒有決策權(quán)，有決策權(quán)的人又遠(yuǎn)離市場時(shí)，這個(gè)組織的戰(zhàn)斗力就會(huì)非常低。20世紀(jì)90年代，我國很多企業(yè)之所以能夠打敗在華的跨國公司，就是因?yàn)槔昧藢κ值摹奥辈⒊浞职l(fā)揮了自己的“快”。這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得那些剛剛做大了的小企業(yè)借鑒。

公司規(guī)模大了之后不可避免地要分層管理，而分層管理容易得“大企業(yè)病”。大型企業(yè)是集團(tuán)制，下面是一些規(guī)模較小的中小企業(yè)，而不應(yīng)該是層層管理的大金字塔。如果大型集團(tuán)還要高度集權(quán)，從下到上，信息反饋的速度就太慢了，企業(yè)根本不可能有快速行動(dòng)的能力。而且，授權(quán)也不是一廂情愿的，要加大授權(quán)就必須先加強(qiáng)管理，否則，一旦倉促授權(quán)必然會(huì)導(dǎo)致混亂。有授權(quán)就必須有監(jiān)管，能授權(quán)還要能收權(quán)，只有這樣，才能通過授權(quán)提高競爭力，同時(shí)還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，避免授權(quán)過多。