沒(méi)有人想到過(guò)本田公司會(huì)以這種方式進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)——雖然他們做了同哈雷這樣的公司競(jìng)爭(zhēng)的計(jì)劃，但顯然一個(gè)更好的機(jī)會(huì)出現(xiàn)了。最終，本田的管理團(tuán)隊(duì)察覺(jué)到了發(fā)生的情況，決定要擁抱這個(gè)機(jī)會(huì)——把小型摩托車作為他們的正式戰(zhàn)略。他們按大型哈雷摩托車成本價(jià)的四分之一來(lái)定價(jià)，不再把小型摩托車銷售給經(jīng)典型摩托車客戶，而是銷售給一個(gè)全新的客戶群，后來(lái)這些客戶被稱作“越野車騎士”。剩下的事情，正如人們平時(shí)說(shuō)的那樣，地球人都知道了。我們想想，僅僅因?yàn)橛幸惶欤硞€(gè)員工偶然想在山上發(fā)泄一下心中的挫折感，居然能給數(shù)以百萬(wàn)計(jì)不喜歡用傳統(tǒng)型旅游摩托車的美國(guó)人創(chuàng)造出一種新的休閑方式，也正因?yàn)檫@個(gè)偶然的想法，本田公司獲得了一個(gè)非常成功的戰(zhàn)略計(jì)劃——他們不是通過(guò)傳統(tǒng)的摩托車經(jīng)銷商來(lái)銷售小型摩托車，而是通過(guò)電力設(shè)備和體育用品店來(lái)銷售。

本田公司在美國(guó)建立一種新型摩托車生意的經(jīng)驗(yàn)剛好把戰(zhàn)略管理過(guò)程呈現(xiàn)出來(lái)了，戰(zhàn)略的制訂和發(fā)展演變都是在這個(gè)過(guò)程中完成的。正如亨利·明茨伯格說(shuō)的那樣，戰(zhàn)略選擇來(lái)自兩種截然不同的源頭：第一種源頭是預(yù)期機(jī)遇，可以看見(jiàn)并選擇去追求的機(jī)遇。在本田案例中，預(yù)期機(jī)遇就是美國(guó)的大型摩托車市場(chǎng)。當(dāng)你實(shí)施某項(xiàng)計(jì)劃、關(guān)注預(yù)期機(jī)遇時(shí)，就是在追求“周密戰(zhàn)略”。第二種源頭是意外出現(xiàn)的，通常是正當(dāng)你試圖實(shí)施周密計(jì)劃或戰(zhàn)略時(shí)，問(wèn)題和機(jī)遇就同時(shí)出現(xiàn)了。在本田這個(gè)案例中，意外問(wèn)題就是大型摩托車出了故障并由此帶來(lái)的維修成本，意外機(jī)遇就是銷售小型摩托車。

本田公司剛開(kāi)始堅(jiān)持周密計(jì)劃而忽略意外的問(wèn)題和機(jī)遇，是因?yàn)檫@樣可以贏得管理層更多的關(guān)注，從而可以獲得更多的資源。在那種情形下，本田公司必須決定是否要堅(jiān)持原來(lái)的計(jì)劃，要不要修改或者完全用新出現(xiàn)的方案來(lái)替代。有時(shí)，他們做出的決定會(huì)非常明確，但是，通常是經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)試驗(yàn)之后，才決定追求偶然機(jī)遇、解決意外問(wèn)題的。以這種方式形成的戰(zhàn)略，被稱作“應(yīng)急戰(zhàn)略”。例如，對(duì)本田公司洛杉磯的管理者而言，原本在全天候的戰(zhàn)略會(huì)議上并沒(méi)有明確做出完全改變戰(zhàn)略的決定，尚未把重點(diǎn)放在低成本的“超級(jí)幼獸車”上。他們只是慢慢地意識(shí)到：如果停止銷售大型摩托車，就可以阻止經(jīng)濟(jì)大出血，剛好填補(bǔ)上為漏油的大型摩托車維修的成本。并且，隨著一個(gè)又一個(gè)顧客向日本訂購(gòu)“超級(jí)幼獸車”，一條利潤(rùn)增長(zhǎng)的道路就變得清晰了。

當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)明確做出追求新方向的決定時(shí)，“應(yīng)急戰(zhàn)略”就轉(zhuǎn)變成了“周密戰(zhàn)略”。但這個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程并沒(méi)有就此停下，而是通過(guò)一個(gè)個(gè)措施，不斷發(fā)展演變過(guò)來(lái)的。換句話說(shuō)，戰(zhàn)略不是對(duì)一些聯(lián)系不緊密的事情進(jìn)行分析， 即不是在一次高級(jí)管理層會(huì)議上，根據(jù)當(dāng)時(shí)能獲得的最好數(shù)據(jù)及其分析來(lái)決定的，而是一個(gè)情況多樣、難以控制的連續(xù)過(guò)程。其實(shí)戰(zhàn)略管理過(guò)程是很辛苦的，因?yàn)橹苊軕?zhàn)略和新出現(xiàn)的偶然機(jī)遇會(huì)為爭(zhēng)奪資源而戰(zhàn)。另一方面，如果有一個(gè)真正起作用的戰(zhàn)略，你就要有意把重點(diǎn)放在讓每一個(gè)共同工作的人都朝著正確的方向走。但同時(shí)，這個(gè)重點(diǎn)又很容易演變成一件分心的事，到后來(lái)又會(huì)變成下一個(gè)大問(wèn)題。

這個(gè)管理過(guò)程可能很有挑戰(zhàn)性，難以掌控，但是幾乎所有公司都是通過(guò)這個(gè)過(guò)程獲得制勝戰(zhàn)略的。沃爾瑪就是另一個(gè)很好的例子。如今很多人都認(rèn)為山姆·沃爾頓——一個(gè)傳奇人物，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人——是一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的人。他們以為他成立公司時(shí)就有了改變世界零售業(yè)的計(jì)劃，但事實(shí)并非如此。

最初沃爾頓想在孟菲斯市開(kāi)第二家店，因?yàn)樗J(rèn)為大一點(diǎn)的城市就要開(kāi)大一點(diǎn)的店，但最終因?yàn)閮蓚€(gè)原因，他選擇了在另一個(gè)小得多的城鎮(zhèn)——阿肯色州的本頓維爾開(kāi)店。據(jù)傳，一是他的妻子明確地告訴他不會(huì)搬去孟菲斯市；二是他自己也意識(shí)到把第二家店開(kāi)在第一家店附近，更方便分?jǐn)傔\(yùn)費(fèi)和送貨費(fèi)，也可以利用其他后勤服務(wù)。最后，這件事教會(huì)了他如何制訂一個(gè)輝煌的戰(zhàn)略，那就是只在小城鎮(zhèn)開(kāi)大店——搶占市場(chǎng)優(yōu)先購(gòu)買權(quán)，讓其他折價(jià)銷售的零售商無(wú)法與他競(jìng)爭(zhēng)。

這個(gè)戰(zhàn)略并非是他一開(kāi)始就想到的，而是因?yàn)橐恍┡既坏囊蛩夭胖饾u浮現(xiàn)在他的腦海中的。