如果你問人們什么是創(chuàng)新最大的障礙，他們不會說技術(shù)或者想法，甚至機遇；他們將會告訴你——是人。高級管理人員說他們的員工并不關(guān)注創(chuàng)新。他們沒有展現(xiàn)出進取心和事業(yè)心。而他們的員工說他們被僵硬的體制束縛著，缺少活力，并且他們沒有被授權(quán)嘗試新的想法，如果他們確實嘗試但卻失敗了，這是他們自己的責(zé)任。人人指責(zé)其他人應(yīng)為公司缺少創(chuàng)新而負責(zé)，或者正如一個中層經(jīng)理所稱的“nonovation”。

事實上每個人都是對的——至少部分是。雇員們認為創(chuàng)新是冒險，或者最起碼尋找新想法來保持公司增長不是一個優(yōu)先事項。2006—2007 年的一項在線調(diào)查顯示，33% 的工人認為他們的老板對于創(chuàng)新是抵制的。這種想法和沮喪的氣氛證明高級管理人員是正確的，他們的員工沒有在嘗試。那么答案是什么呢？

處于領(lǐng)導(dǎo)地位的人。

這是先決條件。沒有它就沒有一切，即沒有領(lǐng)導(dǎo)，就沒有創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)者是提供愿景、設(shè)置期望，并使整個公司富有想象力的人。如果領(lǐng)導(dǎo)者自己不具備創(chuàng)新，創(chuàng)新就不會發(fā)生。事情就是這么簡單。

你會看到，在接下來的章節(jié)我們深入探討是什么界定了創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的成功時，這個觀點會不斷被提及。首先，我們將關(guān)注不同的領(lǐng)導(dǎo)議程如何對公司發(fā)展的好壞產(chǎn)生巨大影響。為了說明這一點，我們選擇了四家公司——福特汽車、豐田汽車、蘋果公司和孩之寶公司——然后考察每個公司的不同領(lǐng)導(dǎo)時代。正如人們所說，“布丁什么味道吃了才知道”，因此我們決定檢驗真實公司的真實業(yè)務(wù)記錄，而不是進行假設(shè)的實驗。

接著，我們將關(guān)注是什么成就了一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者。是否如《紐約時報》的文章所說的那樣，“關(guān)注細節(jié)，堅持不懈，有效率，分析透徹，有能力長時間工作”？“有組織，頑強，謹(jǐn)慎，稍顯沉悶的人更可能成功”這句話是正確的嗎？答案是，既是也不是。

大多數(shù)成功的人有共同的品格如堅持和奉獻，但是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力有著不同類型的個性和我們將要探索的思維方式。在這個過程中，我們會看到引人注目的史蒂夫·喬布斯和謙虛的A. G. 雷夫利（A. G. Lafley）是如何成為創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的大師的。

最后，我們會從一個更全球化的視角來看待領(lǐng)導(dǎo)力。首席執(zhí)行官可能需要擁有創(chuàng)新，但是他或她不能獨自完成。為了成功，你不僅要有恰當(dāng)?shù)哪芰?，你周圍的人也要具備恰?dāng)?shù)哪芰ΑＴ诘诙糠值淖詈笠徽?，我們將著眼于領(lǐng)導(dǎo)力的特點，因為它們與四種不同類型的創(chuàng)新相關(guān)。我們也將看看文化，以及它如何幫助領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)公司發(fā)展或者脫離領(lǐng)導(dǎo)者而枯萎。在本部分的結(jié)尾，我們保證你將發(fā)現(xiàn)自己和那些在你身邊的人閃耀著非常不同的光芒。