我把這一創(chuàng)新寫進了《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢》（Now,Discover Your Strengths），但我并沒有將接下來的內(nèi)容收錄其中。當我在很多公司和大家分享了口哨的故事后，“口哨”逐漸成型，在全國范圍內(nèi)的不同地區(qū)被廣泛應用。有一家店甚至開始討論如何設計一種系統(tǒng)，使店內(nèi)的口哨更好地發(fā)揮作用。經(jīng)理級人員的口哨是綠色的，管理人員的口哨是白色的，一線藍領(lǐng)員工的口哨是銀色的。在12種情形下可以吹口哨，在20種情形下絕不能吹口哨，不可破例。是什么使這種源于一個特立獨行的人的活躍表達迅速成為“標準生產(chǎn)操作過程”中的一個環(huán)節(jié)呢？

幸運的是，百思買一些英明的高級管理人員逐漸意識到，這一創(chuàng)新幾乎完全依托于拉爾夫的出現(xiàn)，否則，它可能在這種巨變發(fā)生前就會被阻止或者扼殺了。

拉爾夫的口哨揭示了創(chuàng)新的問題和它的影響所在：創(chuàng)新意味著一項實踐，而非一個想法，“發(fā)明”是一個想法，一個神奇的想法，像所有其他想法一樣，它易于在不同的人之間傳遞——就像告知一個人人身自由的含義，之后，他會告訴另一個人，后者再告訴另一個人，就這樣，很快，整個國家都會遍布以保護人身自由為使命的團體。

創(chuàng)新的本質(zhì)是能夠應用的神奇想法。這意味著，有人提出創(chuàng)意，有人付諸實踐，像拉爾夫那樣。只有當一個人擁有和最初創(chuàng)立革新方式的人同樣的優(yōu)勢時，你才能向他傳達這項革新的方式。同一種方式，這個人運用起來可能覺得切實可行、卓有成效，而在另一個人看來，可能是牽強、虛假和愚蠢的。

在世界大舞臺上，這一點尤為突出。對于美國總統(tǒng)來說，與軍事有關(guān)的照片和“口哨”有著異曲同工的作用。如果總統(tǒng)或者總統(tǒng)候選人能夠表現(xiàn)出軍人風范，人們看到他們的照片就會認為他們作風強悍而且具有威懾力。當然，“最佳實踐”在很大程度上依賴于執(zhí)行者是誰。當喬治?布什降落在航空母艦上，并且出現(xiàn)在飛行模擬器前，他看起來相當具有總統(tǒng)的架勢（盡管他身后打著有些夸張的、寫著“任務完成”的條幅）。但當邁克爾?杜卡基斯從坦克的炮塔中伸出頭時，他看起來就有些傻里傻氣。

然而，創(chuàng)新也適用于任何“最佳實踐”的范例，不論什么職位或什么樣的嘗試。我的公司對漢普頓酒店10%的頂級經(jīng)理人進行過一項“最佳實踐”研究。漢普頓酒店是由《企業(yè)家》雜志評選的全國最佳特許經(jīng)營商，排在其后的是我們熟知的麥當勞和百思買，所以我們清楚一點，以他們10%的頂級經(jīng)理人為研究目標，我們就是在研究一些真正卓越的執(zhí)行者。