此后，三星每年對(duì)PDM系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)，促進(jìn)全球經(jīng)營體制的建立，三星把這一信息系統(tǒng)稱為SPDM。通過構(gòu)建PDM，使組設(shè)計(jì)和同時(shí)進(jìn)行開發(fā)成為了可能。所謂組設(shè)計(jì)就是在多個(gè)部門中把一產(chǎn)品分割，讓各個(gè)部門的設(shè)計(jì)者獨(dú)自負(fù)責(zé)、同時(shí)進(jìn)行作業(yè)的設(shè)計(jì)方法。另外，同時(shí)進(jìn)行開發(fā)是商品企劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)、制造、生產(chǎn)管理、材料、質(zhì)量管理、營業(yè)、A/S等其他部門人員同時(shí)參與并促進(jìn)開發(fā)的方法?！度请娮拥?0年光輝歷史》如是記載：“三星電子從款式設(shè)計(jì)到批量生產(chǎn)，所有階段都有技術(shù)員一同參與，因此緊密聯(lián)系了開發(fā)部門與生產(chǎn)部門。打破‘設(shè)計(jì)、程序技術(shù)員設(shè)置程序、測試、技術(shù)員參與批量生產(chǎn)’的生產(chǎn)模式，使所有部門的技術(shù)員共同參與到生產(chǎn)開發(fā)和作業(yè)中來。構(gòu)建各流程技術(shù)人員參與所有階段的體系，共享信息，快速解決技術(shù)問題。三星電子能緊密結(jié)合開發(fā)和生產(chǎn)的最重要原因，是在全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)中，它是唯一能使設(shè)計(jì)和生產(chǎn)在同一園區(qū)內(nèi)完成的企業(yè)?！?/p>

SPDM系統(tǒng)不僅針對(duì)公司內(nèi)各部門，海外公司、合作公司、經(jīng)銷店等全球化外部關(guān)聯(lián)方也都能接觸到數(shù)據(jù)庫，這是它最大的特點(diǎn)。這樣的構(gòu)造在日本幾乎找不到。當(dāng)然，并不是所有人都能接觸，只有相關(guān)人員才可以。

如今，開發(fā)一件產(chǎn)品需要聚集8~9個(gè)組協(xié)同工作。企劃產(chǎn)品至少要聚集產(chǎn)品企劃組、設(shè)計(jì)組、開發(fā)組、采購組、生產(chǎn)組、銷售組、A/S組、款式設(shè)計(jì)組等8個(gè)以上部門，設(shè)計(jì)前至少需要六七次的會(huì)議，才能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。

但是據(jù)吉川良三所說，在創(chuàng)立初期，生產(chǎn)一線完全不理解程序的意義，需要技術(shù)革新的地方又沒有進(jìn)行革新，這些都使工作無法順利開展。造成這種情況的原因有二：第一，當(dāng)時(shí)三星無論是開發(fā)還是生產(chǎn)，都沒有一定的程序，只有發(fā)生情況后，才臨時(shí)著手處理；第二，雖然ECIM中心的優(yōu)秀人才在辦公室里認(rèn)真做自己的工作，但不愿意去基層（特別是生產(chǎn)工廠）。因此問題沒能及時(shí)解決，技術(shù)人員也不傾聽生產(chǎn)一線的意見，無法掌握生產(chǎn)一線的情況。

在創(chuàng)立“研修制度”、實(shí)施革新教育之后，這樣的問題得到了解決。

正是因?yàn)閾碛袕?qiáng)有力的程序革新武器和在短時(shí)間內(nèi)快速實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)平臺(tái)，三星才能在1997年的亞洲金融危機(jī)中屹立不倒。而三星也在1997年的亞洲金融危機(jī)中切實(shí)感到了改革的必要性。

PDM由SCM、CRM合并而成，并發(fā)展為程序革新的核心——擴(kuò)張型統(tǒng)合ERP。