EVA考核是一場管理革命 

本文節(jié)選自2010年4月12日作者在委黨委中心組專題學(xué)習(xí)會上的發(fā)言、 2010年8月5日在地方國資委負責(zé)人培訓(xùn)班上的講話、2010年8月7日在地方國資委負責(zé)人培訓(xùn)班上的總結(jié)講話內(nèi)容。

自中央企業(yè)進入第三個任期考核階段（2010—2012年）以來，我們?nèi)鎸嵤┙?jīng)濟增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）考核，引導(dǎo)企業(yè)從注重利潤轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貫楣蓶|創(chuàng)造價值?？梢哉f，將EVA引入業(yè)績考核體系，堪稱企業(yè)管理的革命，中央企業(yè)在業(yè)績考核實踐方面又一次在國內(nèi)領(lǐng)跑。

EVA即企業(yè)經(jīng)營利潤在扣除全部資本成本（包括債務(wù)成本和股權(quán)成本）之后的所得，企業(yè)只有利潤高于資本成本才能為股東創(chuàng)造價值。也就是說，資本的占用是要付成本的，誰占用的資本多，誰就要付更高的成本。在實施EVA考核之前，我們有的中央企業(yè)根據(jù)利潤等指標(biāo)的考核結(jié)果是A類企業(yè)，但是按照EVA的考核辦法，這些企業(yè)可能就掉入D類企業(yè)行列，因為他們的資本投入太大，成本太高。

雖然在表面上看，引入EVA只是考核手段上的豐富和完善，但其影響是巨大的，它促使企業(yè)在資金使用觀念上發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變,花錢由過去的“用了算”變成現(xiàn)在的“算了用”，為提高企業(yè)配置資源效率和發(fā)展質(zhì)量有重大促進作用。我曾經(jīng)到石化行業(yè)某中央企業(yè)的廣西百萬噸乙烯項目上考察，這家企業(yè)的廣西子公司負責(zé)人告訴我，在EVA考核之前，子公司都希望母公司提前一個月就把工程款打到子公司的賬戶上，哪怕資金閑置一個月，子公司心里也踏實?，F(xiàn)在不一樣了，子公司希望資金在當(dāng)天或最多提前一天到，因為誰占用資金誰支付資本成本，多占用一天就多付一天成本。同樣，子公司原先都不愿把手上的錢及時交到母公司來，現(xiàn)在是自覺地趕快上交。這一方面幫助母公司強化了資金的統(tǒng)一管理，另一方面也給母公司提出了更高的要求，即更高效率地管理資金、分配資金、使用資金。

企業(yè)發(fā)生的另一個轉(zhuǎn)變是“慎貸”，即謹慎地從銀行借貸?，F(xiàn)在社會上經(jīng)常有批評中央企業(yè)的聲音，批評我們從銀行那兒獲得了大量的貸款，擠壓了民營企業(yè)的融資空間。說實在話，從企業(yè)本身角度出發(fā)，現(xiàn)在的中央企業(yè)是不會隨意向銀行借貸的。因為實施EVA考核之后，但凡口袋里還有錢或沒有大的投資需求，他們是沒有動力向銀行借錢的。貸款越多意味著資本占用量越大，資本成本就越高，如果這些資本沒有帶來高的收益，那就會直接影響到企業(yè)的最終考核結(jié)果。當(dāng)然，中央企業(yè)作為企業(yè)還是要維護好與銀行的長期合作關(guān)系，在銀行有緊急放貸任務(wù)時，我們也還得視情況配合。

此外，EVA考核也成為抑制中央企業(yè)盲目擴張、非主業(yè)投資沖動的有效手段。我們有的企業(yè)負債率很高，但依然在擴大投資，一年下來利潤才幾個億，銀行利息卻支付了幾十個億，完全是在給銀行打工。對于這樣的企業(yè)，我們曾苦口婆心提醒他們縮緊投資，但收效甚微。實施EVA考核后，企業(yè)一算賬發(fā)現(xiàn)EVA都是負值，自己馬上就清醒了，趕緊清理項目、壓減投資，改善資本結(jié)構(gòu)。

中央企業(yè)全面實施EVA考核后，國際上的專家曾驚呼：中國經(jīng)濟的未來將會更加強大，原因就是有這樣一批企業(yè)已經(jīng)開始注重為股東創(chuàng)造真正的價值。