正是在這個理念的指引下，京東不惜花巨資在提高自身的能力上下大功夫。京東苦練內(nèi)功的過程，在外人眼里可以看作是一個瘋狂燒金的過程。因為劉強東為了提高自身的競爭力，不斷融資，不惜重金打造完美的三個系統(tǒng)——信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)以及財務(wù)系統(tǒng)來完善京東的核心，進而提高服務(wù)。

而京東做得最出色的應(yīng)該是在成本上的控制。舉一個簡單的例子，京東的每一個打包員，打完包都要在掃描儀上掃描一下，通過這次掃描動作，京東的信息系統(tǒng)可以算出打包員一個月下來是否對膠帶和紙箱子產(chǎn)生了浪費，從而能夠很好地控制京東的成本。

劉強東曾經(jīng)反復(fù)強調(diào)“零售商的競爭就是成本的競爭”，當(dāng)成本降到最低，就能夠產(chǎn)生價格優(yōu)勢，這種價格優(yōu)勢繼而轉(zhuǎn)化為市場規(guī)模，而零售企業(yè)的價值正蘊藏于規(guī)模之中。這個過程也就是被劉強東稱之為“水到渠成”的道理。

實際上，仔細研究京東的財務(wù)狀況，京東所謂的虧損，可以說絕大部分來自投資。如果京東停止對未來進行巨額投資的話，京東就不虧損了。比如他們建一個倉庫，他們從選倉庫到租賃、到裝修、到配置人員、培訓(xùn)，全部下來大概一年的時間，倉庫才能夠正常地運營和運轉(zhuǎn)。就是說京東為一年之后進行投資的這些錢，但是當(dāng)月就要開始進行攤銷，由此帶來的財務(wù)成本就比較高。另一方面，京東實際上的虧損額度和他們賬上的現(xiàn)金情況相比，那是可以忽略不計的一個，也就是說，京東虧損完全在他們公司財務(wù)能夠承擔(dān)的范圍之內(nèi)。

可見，在盈利的道路上，劉強東選擇了一條艱苦的道路。劉強東沒有走其他B2C公司的模式，即通過搜索引擎、網(wǎng)址導(dǎo)航等拉流量，然后帶來銷量，有了銷量之后，獲得風(fēng)投，然后上市套現(xiàn)。他另辟蹊徑，先從用戶體驗、物流基礎(chǔ)設(shè)施開始，走了一條“電子商務(wù)社會工程”的路子。劉強東說這條路很難、很痛苦，但也蘊藏著巨大的價值。

俗話說，在價格戰(zhàn)中那些打不死的，就是好企業(yè)。從價格戰(zhàn)略的實施過程來看，劉強東正在進行一種新的嘗試，他希望通過電子商務(wù)為廠商和消費者帶來一種更大的價值，他也希望把京東打造成為一個大型零售商，一個能夠給供應(yīng)商、用戶都帶來價值的優(yōu)秀大型零售商。