柯慈雷是荷蘭皇家飛利浦電子公司的CEO，他曾面臨一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。飛利浦早已憑借強大的工程技術(shù)能力和“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”的公司文化，躋身世界上最大的電子公司之列?？麓壤讓镜拈L處深為贊賞——他本人就是工程師出身，而且跟他的父親一樣，柯慈雷的整個職業(yè)生涯也是在飛利浦度過的。但現(xiàn)在，他覺得飛利浦的公司文化已經(jīng)到了非變革不可的時候了。市場競爭遠(yuǎn)比以前激烈，顧客的期望也超越了過去。柯慈雷認(rèn)為，如果飛利浦不變得更加“以顧客為中心”，公司的增長就會停滯不前。

柯慈雷讓當(dāng)時的首席營銷官海爾特·馮·格維克（Geert van Kuyck）負(fù)責(zé)調(diào)查和評價公司文化變革的方式，并找出最適合飛利浦的一種。理想的方式必須符合該公司的戰(zhàn)略理念“精于心簡于形”（sense and simplicity），而且還需要具備一定程度的嚴(yán)謹(jǐn)性和紀(jì)律性，這樣才能贏得飛利浦工程師的尊重。此外，這個方式還必須可以擴(kuò)展到全球水平。飛利浦是一家分支眾多的巨型企業(yè)，在全球60多個國家擁有大約12.5萬名員工，2010年收入超過了250億歐元（330億美元）。公司的業(yè)務(wù)分布在3個領(lǐng)域：醫(yī)療保?。òǔ上裣到y(tǒng)，比如CT掃描儀、核磁共振成像儀、X光機(jī)，以及患者監(jiān)護(hù)系統(tǒng)，醫(yī)療保健信息系統(tǒng)和家庭保健監(jiān)護(hù)系統(tǒng)），生活消費品（剃須刀、咖啡壺、母嬰護(hù)理產(chǎn)品、廚房及家用電器、電視機(jī)、DVD和藍(lán)光播放器、電動牙刷），以及照明解決方案（專業(yè)照明、家居照明和汽車照明）?？麓壤字溃谌绱她嫶蠖鴱?fù)雜的公司中進(jìn)行文化變革勢必成為一個巨大的挑戰(zhàn)，因此他明確告訴董事會，這必須成為整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊使命級的優(yōu)先事務(wù)。

馮·格維克知道在一個“以顧客為中心”的公司里工作是什么樣，因為在進(jìn)入飛利浦之前，他曾在寶潔公司和星巴克工作過。馮·格維克充分了解一個巨大的變化會涉及的方方面面，因此他考察了可以幫助飛利浦實現(xiàn)“以顧客為中心”的轉(zhuǎn)移的很多方式。在評估了世界各地的大公司采用的所有做法之后，馮·格維克認(rèn)為最合適飛利浦的是NPS系統(tǒng)，以下是他的解釋：

我們喜歡NPS，因為它代表了一個令所有公司都贊同的單一標(biāo)準(zhǔn)。對于顧客滿意度指標(biāo)，每個部門都已經(jīng)制定了自己獨特的做法，而且它們都希望繼續(xù)使用現(xiàn)有體系，但很少見到成效，而且所有的現(xiàn)有體系都沒有跟財務(wù)績效掛鉤。這就是為什么我們必須尋找正確的解決方案的原因。這也是NPS的最大優(yōu)勢之一——它和營收增長直接掛鉤，而且可以促使大家采取行動。

“它和營收增長直接掛鉤……”在調(diào)查NPS的時候，馮·格維克和管理團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，飛利浦的NPS值與其最強競爭對手的分?jǐn)?shù)相比，跟飛利浦的增長率與該市場上競爭對手的增長率相比，這兩者之間存在一種強聯(lián)系。圖3–1和圖3–2展示了對這些分析的小結(jié)。在圖3–1中，橫軸表示在某個特定業(yè)務(wù)中競爭者們的NPS值范圍，平均值由標(biāo)記，飛利浦在該業(yè)務(wù)上的NPS值則用三角符號標(biāo)記。與其他公司一樣，飛利浦也知道，與達(dá)到某個特定的NPS值相比，NPS值處于領(lǐng)先位置更加重要。對于每一個明確界定的業(yè)務(wù)——例如，中國區(qū)的電動剃須刀業(yè)務(wù)——當(dāng)飛利浦的NPS值處于明顯領(lǐng)先的位置時，其平均增長率比該市場上的競爭對手高出8個百分點。當(dāng)飛利浦的NPS值落后于所有的直接競爭對手時，增長率也低于競爭對手5個百分點（圖3–2）。當(dāng)飛利浦在各個市場上的本地團(tuán)隊把這個顯微鏡調(diào)到一個更高的放大倍率，并收集了NPS值、本地增長以及市場份額變化的更詳細(xì)數(shù)據(jù)時，他們還發(fā)現(xiàn)了更加強烈的聯(lián)系。例如，飛利浦美國區(qū)的醫(yī)療保健業(yè)務(wù)團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，NPS值可以解釋飛利浦和其主要競爭對手之間市場份額90%的變化。