所以，每當(dāng)有顧客在ESQi調(diào)查中表達(dá)了任何不滿時，電話代表就會問“你愿意接聽這家分公司經(jīng)理的電話嗎？”90%以上顧客都會同意——這時，一封含有該顧客電話號碼和調(diào)查得分的電子郵件就會自動轉(zhuǎn)發(fā)到相關(guān)的分公司。分公司經(jīng)理接受過相應(yīng)的培訓(xùn)，他會立刻打電話向這位顧客道歉，探詢該顧客失望的根本原因，然后提供一個適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。在某些時候，道歉本身就足以解決問題了，在另一些情況下，則需要提供一次免費(fèi)的租車機(jī)會?；镜脑\斷過程總是由一線部門來執(zhí)行，這樣分公司就能了解有什么問題需要解決并且真正著手去解決它了。

和公司的經(jīng)濟(jì)效益連接起來。多虧這種顧客反饋流程，企業(yè)租車公司在減少貶損者方面獲得了巨大成功：自1994年以來，顧客給中評或差評的比率從12%降到了5%。這種下降本身就改善了公司的經(jīng)濟(jì)效益——負(fù)面口碑變少了。推薦者百分比的增加也改善了公司的經(jīng)濟(jì)效益，因為它既推動了公司增長，又降低了成本。例如，企業(yè)租車公司花在廣告上的支出比赫茲公司少，但增長速度比赫茲快，因為它在口碑上占有優(yōu)勢。測量和管理每家分公司創(chuàng)造的推薦者，讓企業(yè)租車可以把口碑帶來的軟效益轉(zhuǎn)化成可以量化的競爭武器。

持續(xù)發(fā)展。當(dāng)然，這個系統(tǒng)還在不斷地發(fā)展。與最開始相比，如今它已變得更加有效。調(diào)查供應(yīng)商的呼叫效率從1996年的每小時12個電話，增加到了現(xiàn)在的每小時差不多20個，這意味著每家分公司運(yùn)行這個系統(tǒng)的成本每年不到550美元。此外，企業(yè)租車公司仍在努力提供更加及時的數(shù)據(jù)。有一段時間，該公司的平均值維持在了77%左右，丹·蓋斯在為這種狀況查找原因時注意到了一個季節(jié)性的波動：大多數(shù)分公司的分?jǐn)?shù)到夏天都會下降。原來公司通常會在夏季招募很多新員工，這讓分公司把精力從ESQi上暫時移開了一段時間。為了讓分公司繼續(xù)把焦點集中在顧客服務(wù)上，企業(yè)租車公司接受了蓋斯的提議，開始每周發(fā)布一次區(qū)域級的ESQi報告。2004年的新數(shù)據(jù)顯示，公司的夏季ESQi分?jǐn)?shù)沒有下滑。更加頻繁地生成報告是一個非常簡單的變化，但它確實讓分公司保持了注意力的集中。到11月時，企業(yè)租車公司的“最高項”比例幾乎達(dá)到了80%。

ESQi如何驅(qū)動改進(jìn)

ESQi 本身只不過是一個分?jǐn)?shù)，真正的挑戰(zhàn)在于持續(xù)提高這個分?jǐn)?shù)。企業(yè)租車公司的改善努力可以歸入以下幾個類別：

·培訓(xùn)。蓋斯圍繞服務(wù)周期的概念，制訂了一個全面培訓(xùn)計劃，讓員工與顧客在服務(wù)周期中的一系列“點”上開展互動，比如顧客事先給公司打電話時，到達(dá)分公司時，簽訂合同時等等。該培訓(xùn)為服務(wù)中的每一個“點”都設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)，以確保員工在每個步驟中都可以為顧客提供愉悅的體驗。