序言

改變一家世界500 強(qiáng)企業(yè)命運(yùn)的

秘密武器：人際觸點(diǎn)我們來(lái)看看2001 年，當(dāng)?shù)栏窭棺鳛镃EO 在金寶湯走馬上任時(shí)的境況：

公司股價(jià)大幅下挫，在標(biāo)準(zhǔn)普爾500 指數(shù)中遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后；

核心業(yè)務(wù)損失慘重，整個(gè)組織搖搖欲墜；

生產(chǎn)規(guī)模急劇壓縮，管理系統(tǒng)幾近癱瘓；

大失所望的消費(fèi)者、怒不可遏的客戶(hù)、心灰意冷的合伙人、漠不關(guān)心的供應(yīng)商，令人不快的挑戰(zhàn)總是接連不斷；

員工敬業(yè)度比例不到2∶1，即3 個(gè)人中就有1 個(gè)不敬業(yè)的員工。以上種種，使金寶湯一度成為全球大型食品企業(yè)中表現(xiàn)最差的公司。

但道格拉斯的到來(lái)，讓人們?nèi)计鹆讼Ｍ?。在他出任金寶湯公司總裁之前，就已?jīng)因善于起死回生而在食品業(yè)界聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。作為納貝斯克食品公司的前任總經(jīng)理，他曾經(jīng)帶領(lǐng)該企業(yè)從碌碌無(wú)為發(fā)展到連續(xù)5 年銷(xiāo)售額、凈收益以及市場(chǎng)占有率穩(wěn)步增長(zhǎng)。他是怎么做到的呢？道格拉斯按照“對(duì)事態(tài)度堅(jiān)定，對(duì)人充滿(mǎn)溫情”的原則對(duì)這家公司進(jìn)行了重組?！霸?jīng)有人嘲笑說(shuō)，我所采取的方法既有波莉安娜式的盲目樂(lè)觀，又有堂吉訶德式的荒唐空想，”道格拉斯說(shuō)，“但是我不會(huì)就此道歉。我?guī)ьI(lǐng)的員工個(gè)個(gè)滿(mǎn)腔熱情、表現(xiàn)出色，我們的收入連續(xù)5 年以?xún)晌粩?shù)的百分比增長(zhǎng)。如果說(shuō)這就代表軟弱，我寧愿每次都表現(xiàn)得軟弱一些。”

他能否再次在金寶湯公司扭轉(zhuǎn)乾坤？

這個(gè)問(wèn)題的答案異常響亮：“能！”截至2009 年，短短8 年時(shí)間，該公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了如下的驕人業(yè)績(jī)：

在標(biāo)準(zhǔn)普爾食品企業(yè)指數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)普爾500 指數(shù)上都表現(xiàn)不俗；

銷(xiāo)售額和收益率都連年增長(zhǎng)，核心業(yè)務(wù)也蒸蒸日上；

企業(yè)員工充滿(mǎn)了干勁，員工敬業(yè)度達(dá)到了12∶1 的黃金比例；

整個(gè)公司人才濟(jì)濟(jì)且呈多元化態(tài)勢(shì)，金寶湯公司一躍成為美國(guó)最具社會(huì)責(zé)任感的十大企業(yè)之一。

他們采取了積極的人際交往措施，在行之有效的戰(zhàn)略框架內(nèi)，讓企業(yè)員工切切實(shí)實(shí)感覺(jué)到自己受到了足夠的重視；他們采取了剛性的質(zhì)檢措施，建立起一套世界一流的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；他們采取了合理的教育措施，在公司內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，從而最終推動(dòng)了金寶湯公司的進(jìn)步。隨后，當(dāng)梅特和道格拉斯就本書(shū)內(nèi)容進(jìn)行磋商時(shí)，共同決定采用“人際觸點(diǎn)”一詞來(lái)形容道格拉斯、整個(gè)團(tuán)隊(duì)以及兩萬(wàn)余名員工之間為了讓金寶湯公司起死回生而進(jìn)行的互動(dòng)。

道格拉斯用人際觸點(diǎn)理論在金寶湯公司所取得的一切，既是輝煌的成就，更是寶貴的經(jīng)驗(yàn)。我們?yōu)槭裁床话讶穗H觸點(diǎn)作為自身領(lǐng)導(dǎo)力提升的起點(diǎn)，并讓它最終變成自己成功非常重要的一部分呢？