（二）責權分明的總分管理

花旗銀行按照不同的產品線實行統(tǒng)一管理。

以信貸業(yè)務為例，花旗銀行按照不同的貸款品種（如汽車、住房、個人信用）和額度大?。ㄈ?0萬美元以下、50~100萬美元、100~200萬美元、200萬美元以上等），在不同的地區(qū)設立審貸中心。

如果客戶有貸款需求，支行只負責收集客戶資料，并將這些資料寄送給指定的審批中心，一般一周內，中心就會給予答復。如果貸款出現(xiàn)風險，總行和支行按照一定比例分別承擔損失。審批權完全由總行掌控，這樣不僅可以嚴格控制支行的信貸風險，提高工作效率，還有利于加強對同一類型的貸款研究，提高貸款管理的專業(yè)化水平。

在花旗銀行的管理架構中，總行與分支機構的職責分工清晰明確，總行的經營管理職能非常突出，承擔著產品研發(fā)與推廣、風險控制、績效管理等多方面職能。分支機構承擔的職能比較簡單，主要就是營銷職能，即把總行設計的產品銷售給客戶。這種集約型的管理架構體系一方面減輕了支行在管理方面的壓力，使分支機構可以專心從事營銷工作；另一方面也有利于全行的集中管理和風險的統(tǒng)一控制。

（三）堅持不懈地創(chuàng)新產品

使用一代、備份一代、研發(fā)一代——花旗銀行對自己所經營的產品和服務做了充分準備。其金融產品按時間主要分為以下三類。

（1）目前正在使用的金融產品和服務。這些都是適應當前經濟環(huán)境的，已被廣泛接受和使用。

（2）未來5~10年的備用產品和服務。未來5~10年，社會需要什么類型的金融產品或服務，花旗銀行早已預見并已經做好準備，屆時直接推出，可以更快地占領市場，也可以更早地讓客戶接受。

（3）正在研發(fā)的金融產品及服務。為10年后做好準備，同時也為花旗銀行的發(fā)展看好方向，在不斷創(chuàng)新中發(fā)展。同時，作為業(yè)界“霸主”，花旗銀行每年投資數(shù)十億美元用于網絡、軟件類的研發(fā)、升級，使其“作戰(zhàn)工具”一直保持最高水準。

（四）別具一格的風險控制

花旗銀行致力于中小客戶和私人銀行業(yè)務，這兩項收入占花旗總收入的60%~70%。在發(fā)展和風險控制的關系上，花旗銀行選擇了風險控制第一位、業(yè)務發(fā)展第二位的模式。有別于其他同行，花旗銀行在風險控制方面也有自己的特殊模式。

例如，在審批貸款時，花旗銀行考慮最多的并非是借款人能夠抵押的資產和提供的擔保，而是會用70%的時間用于考察實際控制人的道德素質、從業(yè)經歷、社會信用記錄等，同時更加重視該企業(yè)的現(xiàn)金流。

（五）“鞭打快牛”的績效考核

花旗銀行每年對支行進行利潤考核的主要方式是以上一年度利潤為基數(shù)增加一定的百分比，一般來說是增加7%~10%，這樣就出現(xiàn)了“鞭打快?！钡那闆r。由此可能帶來的負面影響：擔心增長過快會給后續(xù)發(fā)展帶來壓力；在任務完成上有所保留，或是索性不作為，拉低第二年的任務。對于第一種情況，花旗銀行采用對超額完成任務的支行給予重獎，支行超額完成任務，不僅支行每位員工都會得到獎勵，支行長的獎勵更是以收入的倍數(shù)遞增。對于第二種情況，花旗銀行的做法是當年業(yè)績太差，支行長就會被淘汰。當然，管理層會根據(jù)一些客觀情況如人員變動、經濟發(fā)展形勢等適當放寬期限，但一般來說支行長兩年完不成任務就要自動辭職。

柜員是每家銀行都不可缺少的崗位，但柜員崗位并不能直接體現(xiàn)利潤，如何科學有效地調動柜員的積極性呢？花旗銀行的方法值得借鑒?；ㄆ煦y行所有分支機構柜員的收入標準是統(tǒng)一的，人員數(shù)量是根據(jù)支行的業(yè)務量由上級主管核定的。如果分支機構認為業(yè)務量太大，核定的人員滿足不了需求，支行可以自行根據(jù)成本利潤情況招人。柜員除了完成自己的本職工作外（有詳細的工作要求），還要完成50個點的積分，如新開一個普通賬戶是1個點，新開一張信用卡是3個點，介紹成功一筆投資業(yè)務是5個點等，只有完成50個點的積分才能拿到全額工資。超額完成會有特殊獎勵和提升的機會，某些支行的行長就是從柜員做起的，因在積分考核方面表現(xiàn)出色，經過報名考試成為支行長。