（一）花旗銀行在中國市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前的戰(zhàn)略地圖

在市場擴(kuò)張方面，以分行和ATM網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張為主；在客戶拓展方面，聚焦于利潤率高的優(yōu)質(zhì)客戶；在業(yè)務(wù)競爭方面，以外匯、理財(cái)?shù)戎虚g業(yè)務(wù)為主逐漸進(jìn)軍人民幣業(yè)務(wù)。

轉(zhuǎn)型前戰(zhàn)略的三大板塊均與中國市場的實(shí)際情況有偏差：市場擴(kuò)張方面與政策不符；客戶拓展方面與利潤增長點(diǎn)不符；業(yè)務(wù)競爭方面與總部期望不符。

所以，花旗銀行最終將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型定位為：改“中國臉譜”為“中國基因”，從“外”行變?yōu)椤皟?nèi)”行的戰(zhàn)略。

（二）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型定位

戰(zhàn)略整體目標(biāo)從市場擴(kuò)張、客戶拓展、業(yè)務(wù)競爭三大戰(zhàn)略體系角度分解，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型整體目標(biāo)分解為：擴(kuò)大市場占有率、進(jìn)行本土化擴(kuò)張、提高客戶數(shù)量、

吸納更多優(yōu)質(zhì)客戶、理順業(yè)務(wù)差異化。

（三）花旗銀行本土化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略地圖

如圖2-4所示。

成就不敗神話的精髓:花旗銀行的經(jīng)營管理

（一）矩陣式的管理體系

花旗銀行總行職能部門與下屬各事業(yè)部（SBU）之間的管理采用矩陣方式。

1.矩陣管理的具體內(nèi)容

矩陣管理即行政主管領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)兩條線管理。人力資源部主管同時(shí)接受所屬行長和上一級(jí)人力資源部主管的領(lǐng)導(dǎo)并向他們請示、匯報(bào)工作。如上海分行的人力資源部主管需同時(shí)對上海分行行長和中國區(qū)人力資源部主管負(fù)責(zé)，接受兩人的領(lǐng)導(dǎo)。這是一種多元化的領(lǐng)導(dǎo)體制，在每個(gè)層面上對所屬專業(yè)均有兩位不同職務(wù)的上級(jí)監(jiān)管。這種做法的優(yōu)點(diǎn)是分散風(fēng)險(xiǎn)，限制權(quán)力過分集中，消除一個(gè)人說了算的弊病，決策比較公平。

2.兩級(jí)審批

第一級(jí)：直屬行長和上級(jí)業(yè)務(wù)主管對下級(jí)提出的問題同時(shí)具有決策權(quán)。

第二級(jí)：直屬行長和上級(jí)業(yè)務(wù)主管對下級(jí)提出的問題做出決策后，還需向他們的上級(jí)主管匯報(bào)，經(jīng)同意后方可下達(dá)執(zhí)行。也就是說，某項(xiàng)請示需經(jīng)上級(jí)和上上級(jí)兩個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。